1、在整体项目规划的范围之内，尽可能地发挥应用系统提供的标准功能。为了避免扯皮和问题迟迟得不到解决的现象发生，有必要事先规定好项目组织结构和相应的报告和决策机制。问题的书面记录项目小组成员在遇到实施问题时，首先要有问题的书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，还要有解决结果的记录，这样将来就有据可查。报告机制项目小组成员应首先在小组内部讨论解决，否则应该按照项目组织结构图所列逐级向组长报告，向试点单位项目经理报告乃至项目领导项目汇报。不应将问题拖延或隐瞒，因为问题的及早提出和解决对项目实施只有促进没有坏处。定期和不定期会议项目领导小组应每月定期召开会议，检查项目进展，讨论和决策由项目经理提交的待解决的问题等。遇到特别紧急的问题。
2、告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由双方项目经理签字。质量管理建议设立专门的质量顾问对项目实施质量进行控制。包括工作质量的审查与评定工作质量的测试工作过程的控制和资料的完整性负责归集客户签署的阶段成果确认书质量审查审查是以计划的内容为基础，以目标和方法为依据，对所作的各种技术工作进行描述，同时提交执行文档和软件，所有提交审查的记录都将保存作为审计线索。般应包括会计核算财务管理等方面的功能检查。整个项目中要用到和已用到的操作系统技术，数据库及其工具技术客户化相关技术等方面的审计。整个项目中各功能模块内外数据流向和业务流程，检查整个业务流程和财务数据流程是否实现了闭环作业。测试管理般包括以下几部分模块测试保证验证个独立模块的功能。联合测试保证验。
3、下进行。项目阶段验收将根据双方确认的本阶段实施目标，工作计划和提交的阶段工作完成报告作出结论。集团代表应及时书面签署确认报告或提交的要求确认的有关文档，或者提出不予确认的结论和原因。项目管理工作计划管理根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括以下几点编制工作计划，并经双方批准。作出工作小结，说明未完成原因及改进建议。工作量统计，质量检查，并由客户签字。统计顾问服务时间。项目进展状况实施顾问需提交月工作计划每周工作计划每周工作小结客户方需确认以下文档实施文档确认阶段成果确认每周顾问服务小时工作计划控制所有的每周工作计划都标以日期供查阅。每周举行例会如。
4、也可以协商后临时召开会议。实施范围控制保持项目实施范围的前后贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定实施范围的需求，都应以正式文档方式提出。项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程可能产生的影响，必须在批准后才能进行。在实施过程中必须加以跟踪。范围改变文档内容说明范围改变内容理由。说明改变部分在项目进程中的状态。评估改变部分对项目进程可能的影响。评估改变部分对项目费用可能的影响。批准程序提出实施范围改变请求报告。提交贵公司项目经理查阅和签字批准并内部存档，同时提交项目领导小组项目经理等。凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变，必须交由项目领导小组批准通过。跟踪执行范围改变书签字后，开始正式执行。调整相应的实施计划。任务完成进度。
5、立实施策略主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。业务流程分析主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。般在这个分阶段要编写个项目定义分析报告，可以更多地是借助于图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进步解决方案的设计创造条件。为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和神码应用系统软件功能层次的培训。设计解决方案主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和。
6、上项目的正确决策。项目组织领导重视，全员参与信息系统是把手工程，认为只有高层领导重视才能使信息系统实施获得成功。因为领导者决定企业的经营目标，实施信息系统是为了配合企业经营目标的实现，因此作为企业经营目标的决策者当然应该对此给予足够的重视。职工对新的管理思想与方法的学习热情高，对改革有信心是成功实施信息系统的关键条件之。只有企业全体员工都有学习先进管理思想与方法的积极性与对改革的信心，实施信息系统才有群众基础。合作基础客户中心战略，保证对客户的支持到位信息系统不是个简单的软件应用问题，而是代表着先进的业务流程和管理思想。其实施是个复杂的工程，是技术创新和管理创新的有机融合。这需要和企业长期共同努力，在的专业咨询服务队伍的参与下，按照特有实施方法。
7、或修改原来的制度职责流程图。这时，系统旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。系统切换在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其系统是基本可行的。这时才开始正式向新系统输入数据创建初态定义参数开始运行。为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。般来讲，能有个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。运行维护在并行段时间后，事实证明系统是安全可靠可行的，那么可以正式投入运行。并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高。实施策略关键因素根据我们的实施经验，为实现贵公司经营管理系统的目。
8、度来说，主要包括软件风险选择风险需求期望风险综合评定风险选型人员风险实施风险实施队伍风险需求分析风险实施时间风险实施成本风险系统安全风险系统集成风险管理变革风险管理理念转变风险业务流程风险管理持续改善风险评定选型分析需求，确定目标企业在准备应用信息系统之前，帮助企业理智地进行立项分析企业是不是到了该应用信息系统的阶段企业当前最迫切需要解决的问题是什么，信息系统是否能够解决信息系统的投资回报率或投资效益的分析在财力上企业能不能支持系统的实施上系统的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标基础管理工作有没有理顺或准备在上系统之前让咨询公司帮助理顺人员的素质够不够高然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是。
9、具体的软件功能，逐项进行回顾分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。解决方案也许是直接可以套用应用系统中些功能，也许是对现行管理流程作些改进，也可能是对软件系统作些必要的二次开发。这时般应编写项目说明书之类的文档，作为个里程碑也作为建立系统的设计任务书。建立应用系统本阶段需根据前阶段拟订的方案，对管理上或组织上需改进之处制定改进方案，包括调整分工规范流程统方法标准信息编码等。从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。这样建立起个符合企业管理思想的应用系统。此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。文档编码在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编。
10、五上午讨论本周工作计划执行情况和下周工作计划。建议客户方有专人负责管理每周工作计划及其执行情况的整理和汇总。提交文档的审核和批准项目提交的各种重要文档都应经过双方项目经理审核。对于阶段性成果的审核应由客户方项目经理签字，确认提交的阶段性成果已审核，并满足项目实施方案的要求和客户方能接收的标准。顾问实施时间控制顾问实施时间记录包括在每周工作小结内，经汇总形成每周顾问服务时间统计表。为有效地利用顾问实施时间，应及时调整工作计划以避免由于外部原因无法按原定计划执行而造成顾问实施时间的浪费。双方项目经理应控制顾问实施时间的合理使用，尽可能按计划进行，严格控制计划以外的工作。报告和决策机制项目实施过程中难免会遇到各种各样的困难和问题，我们应本着合作的精神。
11、，必须注意以下的成功关键因素更新传统的观念和认识，与国际先进的管理思想接轨。调整和优化业务流程和管理机构，以保证项目顺利进行。明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任。明确实施过程也是技术转移的过程，因此实施将采用双方合作的方式。建立明确的阶段目标和业务处理需求。严格控制项目范围。建立层次结构合理功能齐全职责明确的项目组织结构。挑选合适的双方人员在项目小组中承担合适的职责。按照各自的职责及时解决实施过程中出现的问题。及时审阅和响应对方提交的文件。定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果。主要财务业务应在行业内规范统。验收方法本项目采用分阶段提交成果和验收的方法。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见致的前提。
12、组模块的功能。集成测试保证验证在此项目内功能区之间的功能。系统测试保证验证在项目整个应用区域内的整体功能。测试结果确认。在进行上述各类测试前，必须先拟定测试计划，确定测试数据和可接受的测试结果。文档管理在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以有关需求建议解决方案和结论都必须文档化标准化，以便查阅和引用。实施文档应作为项目成果的个组成部分。收集项目文档至少应包括项目管理文档客户提交的需求文档实施方提交并由客户确认的解决方案文档客户需求改变报告和批准书客户化文档和模块开发文档测试方案和测试结果报告客户签署的阶段成果确认书项目总结报告模块风险控制企业在真正实施信息系统过程中，会遇到各种风险，这些风险从内部风险的角。
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（XXX制造有限(集团)公司企业信息化项目可行性研究报告）（最终版）