企业中高层培训：企业战略管理课件演示PPT（优） ㊣ 精品文档 值得下载

择具体举例公司层战略选择增长发展战略维持稳定防守战略紧缩撤退战略组合型战略。

事业部业务战略选择。

成本领先战略差异化战略或称别具格战略集中化战略。

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资源与能力概述资源显在静态有形的客观使役对象指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包括有形资源资金实物人力无形资源技术商誉企业文化。

能力潜在动态无形的主观能动条件指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。

包括职能领域能力和跨职能综合能力。

资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。

核心竞争力概述世纪年代回报我们的业务是什么即使命是什么战略制定前应思考的问题企业愿景或称企业远景企业是对未来的种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。

企业愿景要解决个问题即我们要成为什么反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的灯塔。

企业愿景战略制定愿景使命战略目标战略选择企业使命企业使命就是指企业的业务任务是什么，它描述了个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，个组织的使命是其存在的原因，是企业经营管理的全部意义所在。

企业使命为企业建立了统的精神和追求，企业中高层培训企业战略管理课件演示优.有阶段性的数量化指标，公司将永远达不到战略目标。

企业各部门沟通不畅。

使战略执行脱节，使战略执行困难。

急于求成不能循序渐进。

战略执行初期，公司各种管理变革措施起上，使企业各层管理人员难以适应。

激励措施跟不上。

公司完成战略阶段性目标任务后，企业高层领导急于赶进度，又马上布置了更繁重的新任务，忘记及时奖励有功人员，使干部及员工执行战略的积极性不高。

战略执行的陷阱战略评价和控制战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。

当发是独特并难于模仿的市场层面战略决策组织管理企业文化人事财务等管理层面技术研发应用整合延展等技术层面核心竞争力概述企业的核心竞争能力不是成不变的个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的种基本技能。

案例在上世纪年代，快捷优质的上门服务无疑是家电企业的核心竞争能力。

但是时到今日，各家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能力。

这种变化在许多行业中都到处可见。

因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对自身的能力与外界如竞争对手和行业水平进行比较立在对内外环境客观分析的基础上。

客观性战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有定的风险。

风险性企业战略概述为什么需要战略美国以上的企业家认为最占时间最为重要最为困难的事就是制定战略规划。

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有时战略执行的最大阻力来自企业中层管理干部。

每位经理都有自己的利益所在，因此战略执行困难。

战略执行的陷阱据分析，好的企业战略有没有获得成功，失败的主要原因是公司战略执行不到位。

战略执行的陷阱有战略实施阶段性目标不具体，没有数量化。

如果能力丧失的原因。

如日本些企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。

如通电气摩罗拉等公司从年至年间先后退出彩电行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。

，成为行业中必备的能力。

保护核心竞争能力的措施。

资源与能力概述资源显在静态有形的客观使役对象指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包括有形资源资金实物人力无形资源技术商誉企业文化。

能力潜在动态无形的主观能动条件指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。

包括职能领域能力和跨职能综合能力。

资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。

核心竞争力概述世纪年代兴起的资源理规定，是组织行动的纲领。

纲领性战略的个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。

竞争性战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。

长远性战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。

客观性战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有定的风险。

风险性企业战略概述为什么需要战略美国以上的企业家认为最占时间最为重要最为困难的事就是制定战略规划。

核心竞争力概述核心竞争能力的培育建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。

而做到这点，首先企业内部对建立与支持哪认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力核心竞争力。

战略必须建立在核心竞争力的基础上。

核心竞争力，又称核心能力核心竞争优势，是个企业能够长期获得竞争优势的能力。

是企业所特有的能够经得起时间考验的具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

什么是企业的核心竞争力，说得直白点就是你到底会干什么特别会干什么。

核心竞争力的定义核心竞争力概述市场环境适应营销拓展及渠道管理企业及产品美誉度等核心竞争能力的评估企业核心竞争力从客户的角度出发是有价值并不可替代的从竞争者的角度企业中高层领导培训教材战略管理企业企业战略管理有助于明确企业核心能力，制定企业有效的战略活动领域，使企业获得长久的竞争优势。

主讲人网时间目录战略基本概念企业战略概述战略管理概述战略管理过程战略基本概念战略的概念在中国，战略词历史施起上，使企业各层管理人员难以适应。

激励措施跟不上。

公司完成战略阶段性目标任务后，企业高层领导急于赶进度，又马上布置了更繁重的新任务，忘记及时奖励有功人员，使干部及员工执行战略的积极性不高。

战略执行的陷阱战略评价和控制战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。

当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，必须修改原来确定的战略目标，这过程就是战略修正或力市场响应速度供应链存货周转率安全事件指数学习与发展参考权重员工满意度技术创新能力雇员建议数雇员人均收益员工年培训天数新产品收入所占比例。

全员参与原则战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。

整体最优原则战略管理要将企业视为个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。

反馈修正原则在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。

此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。

战略管理过程战略管理过程战略分析战略制定战略评价战略评估，并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力。

高低低高业务增长率市场占有率市场份额业务投资组合分析波士顿矩阵类型收入现金战略问题业务低不稳定负仔细分析类型收入现金战略明星业务高稳定中等加投资促增长类型收入现金战略潜在业务低中等或负分析是否放弃类型收入现金战略现金牛业务高稳定高稳定尽量维持业务投资组合分析矩阵高低低高行业吸引力企业实力区别对待利用退出退出择优重点发展区别对待利用退出投资发展择优重点发展区别对待战略制定愿景使命战略目标战略选择我们现在在哪里背景我们将要到哪里去即愿景是什么我们为什么能够得认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力核心竞争力。

战略必须建立在核心竞争力的基础上。

核心竞争力，又称核心能力核心竞争优势，是个企业能够长期获得竞争优势的能力。

是企业所特有的能够经得起时间考验的具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

什么是企业的核心竞争力，说得直白点就是你到底会干什么特别会干什么。

核心竞争力的定义核心竞争力概述市场环境适应营销拓展及渠道管理企业及产品美誉度等核心竞争能力的评估企业核心竞争力从客户的角度出发是有价值并不可替代的从竞争者的角度有阶段性的数量化指标，公司将永远达不到战略目标。

企业各部门沟通不畅。

使战略执行脱节，使战略执行困难。

急于求成不能循序渐进。

战略执行初期，公司各种管理变革措施起上，使企业各层管理人员难以适应。

激励措施跟不上。

公司完成战略阶段性目标任务后，企业高层领导急于赶进度，又马上布置了更繁重的新任务，忘记及时奖励有功人员，使干部及员工执行战略的积极性不高。

战略执行的陷阱战略评价和控制战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。

当角度上来说，诸葛亮的隆中对就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。

来源于军事，古称韬略，指对战争全局的筹划和谋略。

战略战略就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的系列带有全局性和长远性的谋划。

通俗地理解战略就是做正确的事战术正确地做事战略的特征必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。

全局性战略是种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。

纲领性战略的个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。

竞争性战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。

长远性战略的建立必须是企业中高层培训企业战略管理课件演示优.制。

员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。

如果战略是套，考核时又是另套，战略就很难得到执行。

为此，公司必须建立战略导向的绩效管理机制。

战略评价和控制战略目标财务维度参考权重投资回报率资产回报率资本报酬率增收节支创利能力现金流项目盈利性客户维度参考权重市场占有率客户保有率客户满意度价格指数顾客排名调查客户创利能力内部流程维度参考权重生产率质量提高能力流程改善能力市场响应速度供应链存货周转率安全事件指数学习与发展参考权重员工满意度技术创新能力雇员建议数雇员人均收益员工年培训天数新产品收入所占比有阶段性的数量化指标，公司将永远达不到战略目标。

企业各部门沟通不畅。

使战略执行脱节，使战略执行困难。

急于求成不能循序渐进。

战略执行初期，公司各种管理变革措施起上，使企业各层管理人员难以适应。

激励措施跟不上。

公司完成战略阶段性目标任务后，企业高层领导急于赶进度，又马上布置了更繁重的新任务，忘记及时奖励有功人员，使干部及员工执行战略的积极性不高。

战略执行的陷阱战略评价和控制战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。

当经济结构经济增长率财政与货币政策能源和运输成本消费倾向与可支配收入失业率通货膨胀与紧缩利率汇率等。

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有时战略执行的最大阻力来自企业中层管理干部。

每位经理都有自己的利益所在，因此战略执行困难。

战略执行的陷阱据分析，好的企业战略有没有获得成功，失败的主要原因是公司战略执行不到位。

战略执行的陷阱有战略实施阶段性目标不具体，没有数量化。

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