1、韩国年代中国年代以后中国许多企业的多元化扩张,正是在这种外部诱因下产生的是种阶段性多元化机会型多元化,可以称作第种多元化类型从多元化到归核化旦上述外部诱因条件消逝,竞争加剧,在激烈竞争中企业必须提高其核心竞争力才能生存,集中主业,剥离那些没有形成规模或者没有竞争力的产业,归核化战略。例如柯达,年代以后进入药业日用品化工产品核心主业胶卷受到冲击,年代以后迅速退出,重新回到胶卷主业。所以,多元化与归核化,这种企业内部战略是受外部因素影响的。必须放到特定的环境下分析,如何评价不可概而论！出售业务也是归核化战略！公司战略的实施方式企业并购是快速扩张最主要的方式西方国家曾经经历次大的兼并浪潮大规模并购浪潮不仅与企业战略有关,而且与外部环境关系很大。特别是在经济结构调整时期。十年代以来国内企业并购发展很快,尤其是国企大规模。
2、的资源中东石油众多低廉的人口亚洲领先的科学技术发达国家由于占有资源和能力的差别国际分工效益最大化国际化经营的特点第节国际化经营的环境因数分析宏观环境国际贸易体制政治法律环境经济环境地理社会人文环境也包括微观环境行业因数第节国际竞争战略的选择产品标准化战略按照统的标准产品或标准业务模式,进行全球复制扩张,获得规模优势,成本优势技术领先战略利用技术优势,实现国际化分工,获得最大的比较利益差异化战略利用产品优势品牌优势营销运营经验优势,实现差异化竞争第节进入国际市场的方式产品出口技术转让直接投资随着我国经济的不断发展,尤其是加入以后,我国企业如何进入国际市场,参与国际竞争,已经提到日程。我国企业将如何参与国际竞争应采取何种竞争战略案例阅读国内企业实现国际化的种主要模式海尔直接投资建厂,就地生产就地销售海外收购联想宏基格兰仕出口分成个组案。
3、程转化为战略能力,能持续为客户提供超值服务只有这样才能取得成功第,为取得这些能力,企业必须对基础设施进行投资,目的是将传统的战略业务单位及其功能联系起来第,基于能力战略的核心人物是首席执行官沃尔玛的成功并不在于表面的天天低价规模优势等等,而在于他的业务流程转化为战略能力实现顾客超值服务。能力比资源更重要。独特竞争力企业所拥有的资源能力如果是竞争对手所没有的独特竞争力独特竞争力产生超越对手的竞争优势企业要持久的保持竞争优势让对手难以模仿有形资源较易模仿无形资源较难模仿独特能力更难模仿关于公司组织资源产权制度治理结构和组织结构公司价值链企业文化上述组织资源制度资源对于企业竞争力的影响,日益引起人们的关注。联想认为不相关多元化必须采用独立的自负盈亏公司制运作,而不能采用事业部制运作。第种多元化案例课堂阅读和。
4、出竞争性行业,导致外企民企纷纷并购扩张格林科尔集团德龙集团复星集团中集集团中粮集团华润集团流通企业国美永乐第节防御战略实例分析创维电脑长青太阳能业务第节战略组合战略组合个中长期战略规划往往需要多种战略的组合尤其是多经营单位的大型企业集团包括顺序组合个中长期战略规划的不同阶段同时组合不同经营单位同时实行不同的战略公司战略理论的实践验证霍福尔格鲁克第章公司国际化经营战略第节国际化经营的原因及特点第节国际化经营的环境因数分析第节国际化竞争战略的选择第节进入国际市场的方式第节国际化经营的原因及特点原因分析更大规模更多利润更强的抗风险能力无限拓展企业的生存发展空间国内市场的有限性拓展全球市场更大规模更大规模更低成本更多利润国内品牌全球品牌更强的品牌优势反过来促进国内市场国际化经营的基本理论基础比较利益理论比较利益的来源自然禀。
5、科书提供了种分析变量产品线和纵向体化程度国内企业实际运用时比较灵活。例如小家电行业厨房电器第集团外资合资品牌战略特征中高端市场定位产品线较窄成熟的品牌输出和市场推广市场侵入稳打稳扎不急于求得市场回报,可以承受数年亏损不过分追求数量扩张和市场份额第集团国内知名专业品牌战略特征注重规模扩张,高市场份额全覆盖市场定位尽可能扩张产品线,急于品牌延伸注重价格战促销战纵向体化倾向第集团大家电集团品牌延伸战略特征利用品牌优势品牌延伸般不投资建立生产基地注重规模扩张,高市场份额尽可能宽的产品线发展到定程度不排除后向体化,收购生产基地。第集团其他弱小品牌类似的战略集团划分还存在于其他小家电行业,以及大家电战略集团的划分在实践中是非常有意义的,目前企业经常使用这种分析的意义谁是自己最重要的竞争对手不同的。
6、低注意低成本战略误区差异化战略定义差异化途径技术产品顾客服务品牌销售渠道等戴尔电脑大规模定制对营销产品渠道服务差异化品牌差异化劳力士手表欧米茄手表微软技术领先不断创新技术差异化实施这种战略的条件技术领先,很强的研发能力品牌投资,具有很强的品牌声望很强的营销能力,渠道服务人力资源素质高益处般定位中高端,较高毛利,收益高于行业平均水平品牌忠诚度高,品牌壁垒,给新进入者设置壁垒也可以增加对上下游客户的讨价还价能力风险产品同质化威胁需要不断维护不断创新消费者偏好转移威胁瑞士手表差异化与定位理论如何实现差异化定位理论被认为是实现差异化的有效战略手段。定位理论被认为是最重要的经营战略之。企业战略管理培训模版培训教材。现有竞争者之间的竞争程度来源于下列因数竞争者数量行业增长缓慢产品同质化较高的固定成本和库存成本严重的供过于求很高的退出成本替代。
7、日本电器公司美泰在亚太地区只进入了澳大利亚总计说明第栏列出机会和威胁,实际上可多可少给每个因素制定权重,权重在最重要和不重要之间,确定权重的依据是该因素对公司战略位置的可能影响,所有权重之和为第栏,根据公司对每个因素的响应给每个因素评分,在分很好和分很差之间第栏,把每个因素的权重和评分相乘,得到每个因素的加权分第栏,给每个因素说明理由总加权分,表明公司响应外部环境因素的优劣,在分很好和分很差之间,分是平均水平。企业战略管理第章企业内部环境分析外部环境分析企业可作什么内部环境分析企业能作什么内部环境分析可分为资源因数能力因数罗伯特格兰特把企业内部资源条件分为以下类资源因数分析资源类别主要特征关键指标固定资产有形资产金融资产厂房设备的大小与位置土地建筑物及其替代用途原材料储备现金可运作资本融资渠道固定资产的变现价值厂房设备的使用寿命厂。
8、市场份额市场全面覆盖中低端为主这种战略的实施条件大量的设备投资和进攻性的定价策略格兰仕从国外购买设备,进攻性定价策略,不惜初期亏损国美苏宁各大城市租赁卖场,进攻性定价,不惜初期亏损这种战略的实施条件实现低成本良性循环格兰仕低成本低价格高市场份额高收益投资设备更大规模更低价格国美苏宁低价格高市场份额高收益更多扩建卖场更大规模更低采购价格这种战略的实施条件整个企业建立严格的成本控制系统格兰仕人员工资广告投入营销模式营销费用国美苏宁沃尔玛的经营费用自选式购物方式,降低成本依靠规模压低采购价格向上游厂家转嫁经营费用此种战略的优点分析第,在行业内取得竞争优势第,提高行业的进入门槛第,增强抵御替代品的竞争威胁风险分析第,由于规模大,退出壁垒高第,低成本战略要求规模,导致专业性过强,与多元化的大集团竞争没有退路第,市场需求变化,可能使价格敏感度。
9、集团,有不同的战略,有不同的细分市场,不同集团的企业,往往不构成直接的竞争或不是最重要的竞争对手！第节竞争对手分析竞争对手分析在国内企业,使用已经非常普遍。首先,竞争对手是谁般来说,集中在同集团内部或者于自己战略定位基本相似的企业。如洗衣机电冰箱热水器其次,研究并关注主要竞争对手什么关注程度产权变动投资决策人事变动市场份额变化主要财务指标新产品研发和上市销售目标价格销售政策促销推广活动分配激励政策等等研究这些问题的意义外部因素分析总结宏观微观以美泰克公司为例外部因素权重评分加权分机会欧盟体化并购胡佛偏爱高质量电器的人口美泰质量亚洲经济发展美泰进入程度低东欧开放还需要时间超级仓储趋势美泰这个渠道弱威胁政府管制增强良好定位美国竞争激烈良好定位惠尔浦与伊莱克斯全球化趋势很强胡佛全球化较弱新产品进步值得怀。
10、黄埔多元化经营案例和记黄埔被认为是个分散风险的多元化经营典型案例国内不少企业模仿采用此类战略。第种多元化案例好孩子的鞋带基金收购案例对比分析国内些企业的不相关多元化安徽扬子集团第种海尔药业物流第种联想手机第种创维海尔电脑中粮集团华润集团上海复星更是产业跨度极大,不仅做进出口国内零售业啤酒产农品加工生物制药等等似乎看到和黄的影子关于多元化冲动年前,家电企业进军电脑海尔海信创维年前,纷纷进入手机海尔联想长虹创维年前,纷纷进入汽车春兰科龙美的波导几乎所有的大企业都进入房地产这是种在外部诱因驱动下产生的多元化冲动。各国在发展过程中都先后出现过。多元化冲动的外部诱因外部诱因条件经济高速增长,需求迅速扩大,或者政府政策驱动,只要投入,扩大产量,就能迅速获利,在这种情况下产生的多元化投资扩张多元化冲动。美国年代日本年。
11、与设备的灵活性权益负债率净现金流量与资本支出比例贷款利率无技术形资产商誉以专有技术专利版权商业秘密形式拥有的技术储备和专业知识与方法创新资源研究设备科技人员通过商标所有权建立的商誉因产品服务质量享有的商誉企业在供应商金融机构政府合作伙伴社区中的声誉专利数量与价值来自专利许可的收益研发人员占总人员的比例品牌识别顾客重复购买率与竞争品牌的差距产品质量的检测能力人力资源员工培训和专业知识员工对环境变化的适应性员工的投入与忠诚员工在教育技术职业方面的合格证员工的工作生活质量员工流失率能力状况分析资源与能力的区别能力是企业运用组合协调各种资源,以最大限度发挥其潜在价值的能力能力竞争的项基本原则斯塔克在研究了沃尔玛本田等成功公司的基础上,提出了基于能力竞争的项基本原则第,企业战略的基本要素不是产品和市场,是业务流程第,企业必须把主要业务。
12、讨论焦点问题提示海尔模式支持论点自主品牌规避了中国制造绕过贸易壁垒反倾销反对论点丧失了成本优势各方面实力不足,高投入,缺乏国际化经验,风险极高有做秀之嫌模式海外收购支持论点低成本数度快反对论点文化融合难度大成功率极低格兰仕出口支持论点门槛低,起步快充分发挥的成本优势,有利于解决就业逐步向自主品牌出口过渡反对论点给老外打工,获得极低的加工费没有自主知识产权,自主品牌很快会被更低的制造成本替代,同样有风险第章经营单位竞争战略选择第节种基本的竞争战略第节选择竞争战略的般原则第节产业结构与竞争战略成本领先战略差异化战略集中化战略第节种基本竞争战略成本领先战略低成本战略定义典型案例分析制造企业格兰仕流通企业国美苏宁沃尔玛这种战略的特点和实施条件产品线的市场覆盖面比较宽成本领先战略的基本理论基础是规模效益大规模。
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