1、心审议平衡,接受集团总部的考核和审计。技术管理制度设计管理规划方案设计任务书集团总部技术研发中心以开发策略总体开发计划营销方案等开发决策结论为依据,技术研发中心总经理牵头组织相关专业技术人员相关专业造价人员营销管理中心商业管理中心自营商业管理部门等相关人员联席会议,集中讨论统意见,撰写规划方案设计任务书,报分管副总裁常务副总裁审核,总裁批准。成本控制中心按招标工作程序组织委托方案设计。规划方案评审规划方案完成后,技术研发中心各专业负责人营销管理中心商业管理中心自营商业管理部门地产公司相关人员都应认真审阅图纸提出书面修改意见,由技术研发中心总经理牵头组织专题技术评审会议,集中各方意见,提出书面调整意见书,报分管副总裁常务副总裁审前,应向所属集团管理中心专题报告。
2、定成员包括集团分管副总裁技术研发中心总经理总建筑师结构总工程师设备总工程师环境总设计师建设开发中心总经理质监部经理。负责确定招标技术标准评审技术标参与合同技术条款谈判。不同专业的技术标准确定和技术标评审,由招标技术评审组对应的专业总工具体负责,并可由招标技术务副总裁批准不收取的除外。退房退房律按协议或合同约定的违约处罚处理,个别特殊情况需要退还定金购房款或不收违约金的须由地产公司执董总经理说明情况,报常务副总裁批准。处罚在更名转让换房退房中有炒房行为和为己谋利的本集团员工,经发现,立即辞退。集团设立专门举报电话在销售和办公现场醒目位置公布,严禁以各种方式炒卖楼盘转租商铺敲诈勒索业主等损害集团的行为,经查实,立即辞退当事人并处罚地产公司营销负责人。营销成本营销。
3、定开发的招标采购和合同洽谈工作,按集团总部要求提供招标采购合同洽谈协助和配合。根据工程进度和工作计划及时制定和提交招标采购计划。招标工作组织招标文件和合同文本成本控制中心负责统编制各类招标文件和合同的标准版本,并组织相关部门专业人员进行审查修改,定期更新。根据每次招标的具体条件和要求,对招标文件标准版本进行补充调整形成招标文件,经招标技术评审组会签后发布。合同文本也在标准版本的基础上形成,由合同评审组会签后,与对方洽谈签订。投标单位实行邀请招标,邀标单位的考察筛选,集团总部负责的招标采购由成本控制中心牵头组织,其他部门或下属公司参与配合下属公司负责的招标采购由下属公司牵头组织。优先从合格供方名录选择投标单位,合格供方名录中没有或数量不足时,才可通过其它途径选。
4、,说明原因,并附预算和开支计划,经所属集团管理中心和财务管理中心核准,由集团领导批准后才能实施。集团总部各部门对计划外开支也需要向财务管理中心和常务副总裁专题报告,经批准后方可实施。单独立项制度对各公司计划外成本开支和预算外支出,所属集团管理中心应单独统计逐月汇总分析,并及时修正和调整概算和预算。调整原则总概算或预算数不变,只对概算或预算构成的子项目重新调整,经分管副总裁常务副总裁审定报总裁批准,作为考核和审计的依据。招标与合同管理制度工作职责招标管理委员会制订招标各项规章制度,经总裁批准后发布执行。对重大招标超万的招标和战略招标确定招标方式邀标单位技术标准价格策略谈判策略评标原则和标准,决定中标单位或战略合作单位。招标管理委员会下设个评审组招标技术评审组。。
5、时间实际完成时间未完成原因权重满分自评分考评分合计计划考核满分,实际得分,折合为分满分,考核分数为被考核人签名考评人签名核分人签名营销招商管理制度营销策划推行全程营销的管理机制,营销作为开发进程的工作主线实现销售和招商计划指标是集团房地产公司的根本目的,切工作均要服从营销工作的需要。项目策划开发决策在选定项目确定开发策略前,项目策划先行,营销管理中心总经理牵头做市场调查和分析评价,对项目所处的市场环境周围楼盘的销售状况地区房市的走势国家法律法规的领会等做出定量分析和定性评价,编制市场调查报告可研报告和项目开发建议书,建议书内容包括市场定位规划方案含业态户型规划建筑风格等和主要技术标准营销招商策略建设时序资金投入产出平衡成本测算和效益估算。由集团总部决策委员会。
6、同范本的基础上,对补充条款和专项条款制定标准版本,分管副总裁牵头组织工程技术营销成本物管等各专业人员集体论证销售合同条款,法律条款经法务人员审核,最后经常务副总裁审核总裁批准。商业管理中心根据不同业态类型行。策划效果评估营销管理中心负责收集整理所有广告和宣传资料含媒体广告和户外广告的访客统计,每月做次统计分析,报分管副总裁处营销管理中心和商业管理中心每季度对营销招商策划工作的实际效果做次评估评价和考核,形成效果评估的书面报告,为今后销售招商决策提供依据。营销招商策略调整在项目开发建设过程中,若出现国家政策调控市场消费需求重大改变等因素导致销售招商实际与计划出现较大偏差时,需要及时调整营销招商策略和价格策略,议定针对性营销招商策略含价格策略,报分管副总裁常务副。
7、每季度对营销招商策划工作的实际效果做次评估评价和考核,形成效果评估的书面报告,为今后销售招商决策提供依据。营销招商策略调整在项目开发建设过程中,若出现国家政策调控市场消费需求重大改变等因素导致销售招商实际与计划出现较大偏差时,需要及时调整营销招商策略和价格策略,议定针对性营销招商策略含价格策略,报分管副总裁常务副总裁审核总裁批准后,下达执行。销售招商管理销售招商计划管理总体销售招商计。信息系统管理供方合格评定成本控制中心负责收集合格供方信息和资料,进行分类整理,建立供方信息数据库负责供方的合格评定,各公司和集团总部其它部门配合成本控制中心进行合格供方评定。供方的监督评估各公司和集团总部业务部门必须对合格供方的履约表现进行持续的监督和评价,做好供方的履约评估记。
8、地产公司营销招商工作的依据。客服管理地产公司负责项目销售过程中的客户服务管理负责登记客户来访信息资料,及购房客户与租户资料管理,建立客户数据资料库,定期至少半年次分析潜在客户和购房客户租户的构成及变化趋势,为及时调整营销招商方案提供必要的信息支持。营销管理中心负责建立客户投诉处理制度,明确客户投诉的处理责任权限途径和要求。地产公司妥善处理每宗客户投诉,必须在第时间解决客户提出的问题,塑造公司为用户服务的品牌形象。销售现场必须在醒目位置标明地产公司和集团总部的投诉电话号码,营销管理中心安排专人接听集团总部投诉电话,接待到集团投诉的客户,对投诉的问题进行调查处理和回复,并追究相应单位的责任。销售招商合同管理销售招商合同标准版本营销管理中心在国家规定的房地产销售合。
9、集体论证必要时可邀请集团外专业人士参与,报总裁审定,作为选定项目和开发计划的依据。产品定位营场定位和总体营销思路,分别制定营销策划招商策划推广草案包括营销招商推广方式营销招商主题价格策略推盘的节点销售招商目标投入产出平衡点广告策略销售招商卖点及实施步骤等,报分管副总裁常务副总裁审核总裁批准后,下达执行。阶段策划根据项目开发进度和销售招商状况,营销管理中心和商业管理中心在营销招商策划推广方案的基础上进行阶段性分解,提供阶段性策划草案包括媒体报道广告投放营销招商推广活动等,报分管副总裁常务副总裁审核总裁批准后,下达执行。策划效果评估营销管理中心负责收集整理所有广告和宣传资料含媒体广告和户外广告的访客统计,每月做次统计分析,报分管副总裁处营销管理中心和商业管理中心。
10、择投标单位。公开招标的预选投标单位应不少于家,邀请招标的预选单位般不少于家,特殊情况下可以是两家。招标过程控制发标由集团总部组织的招标,招标文件由成本控制中心或其授权单位部门统保管发放和收取现场勘察和答疑由成本控制中心负责组织,其他部门和下属公司视实际需要安排人员配合。各公司负责的招标由各公司负责标书的保管发房地产集团公司管理制度汇编专选版作准则选定广告推广单位确定合同价款,宣传推广费用的支付要严格执行审核程序。集团总部按季度考核并审计推广预算执行情况和实际宣传推广效果。销售招商成本控制地产公司应当编制详细的销售招商成本执行方案,及时调整销售招商人员的数量和工资水平控制日常销售招商工作的其它开支,按月统计分析销售招商的实际成本支出,报营销管理中心和商业营理中。
11、录,并提出相应建议继续成为合格供方需根据改进结果决定能否继续成为合格供方取消合格供方资格,每季度次向成本控制中心报备合格供方中标单位或直接委托单位的履约情况。其它认为对其考核分数不公的单位和个人在接到分数通知后天内向考核部门考评人或核分人提出申诉逾期不申诉的认为接受考核分数。附个人计划考核表附件个人计划考核表管理中心部门岗位考核期年月工作计划事项计划完成时间实际完成时间未完成原因权重满分自评分考评分合计计划考核满分,实际得分,折合为分满分,考核分数为被考核人签名考评人签名核分人签名营销招商管理制度营销策划推行全程营销的管理机制,营销作为开发进程的工作主线实现销售和招商计划指标是集团房地产公司的根本目的,切工作均要服从营销工作的需要。项目策划开发决策在选定项目。
12、预算的确定和管理营销预算分成类推广预算销售预算和招商预算,推广预算以项目的规模和地区特点为依据,确定整个项目营销推广预算限额,分管副总裁常务副总裁审核总裁批准。销售预算控制在销售额的以内,招商预算按招商难度确定,以单位招商面积费用做限额控制,原则上不超过元。推广和销售预算总额不得超过销售额的。地产公司以项目年度营销支出计划为依据,编制季度和月度推广预算和销售招商费用支出计划,每月日报集团总部批准后执行。集团总部财务中心每月末统计分析实际营销费用支出情况,以季度为单位对营销费用做总量平衡。营销成本控制宣传推广费用控制地产公司要严格遵循公开询价招标评标集体论证的的原因做出分析,由营销管理中心和商业管理中心按季度年度考核评分,填制考核表,经常务副总裁确认,作为评价。
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