1、展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观合理的依据。公开化和及时反馈的原则企业的绩效评估标准评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，并向全体员工公开，以吸引员工参加，而且在评估中要严格遵守这些规定，保证整个评估过程的透明度，这样才能使员工对绩效现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。考核方式简单，考核标准不科学，影响了考核效果。在绩效考核实践中，大多数企业仅仅采用上级对下属进行考核的形式，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。单的人员考核往往由于考核者缺乏足够的时间和机会了解员工的行为，同时考核者本身也缺乏足够的动力和能力做出细致的评估，导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，使考核结果。
2、好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。绩效考核的宗旨是发现问题，解决问题，提高绩效。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。对考核者缺乏监督机制不受监督的权力注定有被滥用的倾向。由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，公司上层也不对考核结果属支持绩效考核过程随意性大，不能做到公平公正绩效考核结果应用不系统，应该将绩效考核结果与绩效工资奖金挂钩，与培训教育个人发展计划相联系上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用发挥不出来。培训工作不到位，各级管理者没有掌握绩效管理的工具和技巧绩效考核。
3、拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。结束语本文在对绩效考核的相关概念的误解。另外，目标管理法主管述职评价分级法等等也都是绩效考核常用的方法。每种绩效考核模式与方法都反映了种具体的管理思想和原理，都具有定的科学性和合理性同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面企业规模和企业特点，具体问题具体分析。考核有句管理名言不能度量它，就不能管理它。所以，尽可能地使考核指标量化是提高绩效考评质量和效果的关键。澄清员工对绩效考核的模糊认识绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处和短处，以扬长避短，进而有所改进和提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为核心，它虽是按行政职能结构形成的种纵向延伸的考核体系，但也应该是种双向的交互过程，考核者必须把工作要项目标以及工作价值观传递给被考核者，。
4、不客观，甚至会导致上下级关系趋于紧张。目前，多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺，难以量化，极易引致不全面非客观公正的判断，考核结果很难使被考核者信服。绩效考评信息沟通不畅，考核结果无反馈考核结果无反馈的表现形式般分为两种种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。另种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏。
5、应成见效应等所产生的问题。选择科学合理的考核方法绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法。个好的考核方法还应具有普遍性，可以鉴别出员工的行为差异，使考核者以最客观的态度开展考核工作。现行的考核方法很多，又各有利弊，如何选择适合每个企业所需要的考核方法呢要从以下几方面加以衡量和鉴别能体现组织目标和考核的目的。能对员工的工作起到正面引导和激励作用。能比较客观公正地评价员工的工作。考核方法相对来说比较节约成本。考核方法实用性强，易于操作。具体考核方法的简介即关键绩效指标，指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是用来衡量职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因。
6、进行考核。而且，因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，会导致部门领导在考核中随意滥用权力。暗箱操作，考核过程形式化许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章，但是在实际考核过程中却不能够得到落实。比如，些企业平时根本没有考核，或平时考核不严格而仅仅在年终时由部门领导组成考核小组对部门成员进行考核，并且考核过程不公开。这样来，员工会认为绩效考核只是种形式而已，产生平时干和不干个样，干多干少个样领导说你行，你就行，说你不行，你就不行的消极情绪，也没有人真正对绩效考核结果进行认真分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效行为能力和责任等方面得到切实提高企业绩效考核过程中存在问题的原因影响企业绩效管理推行效果的因素是多方面的对绩效管理的认识存在误区。简单的把绩效考核认为就是绩效管理。事实上，绩效管理的目的是。
7、到评估的激励奖惩培训和教育的作用，可能导致员工不信任不合作的后果。绩效反馈的主要方式是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自身今后努力的方向。在面谈中，应注意双向沟通多问少讲，做到问题诊断与辅导并重，不仅谈论过去，更要立足未来。同时，还可以将企业的期望目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。考核主体多样化考核主体不应只限于被考核者的上级，应该多样化，可包括被考核者自己被考核者的下属被考核者的同事以及客户等，实行度的全方位考核。但是在实际工作中，由于存在被考核者对自己评价过高同事之间利害攸关下属对上级不太了解客户有其自身的利益等原因，考核质量可能不高。因此在考核时，可将上级对下级的考核结果赋予较高的权重，以提高考核的精确性。建立考核申诉制度考核申诉产生的原因，是考核员工对考。
8、将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。制定客观明确的考核标准考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。在绩效考核中，要尽量采用具有客观性与工作密切相关的考核标准，以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚不能随意解释，考核者对同类被考核者使用的考核方法应该致。绩效考核要客观考核的指标应尽量以可量化的可实际观察并测量的指标为主，同时，应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考进行审核，切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属。
9、素。设立关键绩效指标的价值，是使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。由于目前企业绩效考核中可量化指标缺乏现象严重，方法不外是个最佳选择。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。度评定法，此法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人诸如上级下级同事内部或外部的客户等收集评价信息，最后这些全方位的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是惟个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法的优势在于它不是员工之间的比较，而是员工的自我评价改进和发展。这种方法也正好解决当前我国企业存在的对绩效考核的监管和压力核产生信任感，对考核结果持理解接受的态度。同时，绩效评估的结果定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不。
10、得广大员工的支持，使双方达成共识与承诺，形成个良好的考核环境。同时，还可以借助纵向延伸的考核体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。让评价体系成为价值创造分配体系的中介企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成企业成长的正向机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要想真正在企业的价值创造中发挥出牵引和激发作用，就必须发挥好价值分配的杠杆作用，这是个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，还包括挑战性工作岗位的分配和职位的晋升等等。从现在的物质分配机制来看，主要有工资资金福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力绩效在工资的组成结构上占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并交给有创造性进取精神较强的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发。
11、结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正二是员工认为对考核标准的运用不当有失公平。因此要做到建立定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，般由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人的意见，认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工自己的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当作个完善绩效管理体系促进员工提高绩效的机会。处理考核申诉时应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果申诉的问题属于考核体系的问题，则应当完善考核体系如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进如果确实是员工的问题，就应该。
12、指标选择有问题，没有突出战略导向，员工选择的行为和企业预期不致绩效考核信息不准确造成绩效考核结果缺乏可信度完善企业绩效考核的对策强化考核组织建设，保障绩效考核实施科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学合理有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织考核指标考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。我个人认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即决策组织执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集整理，考核指标的分析检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同。
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论我国企业绩效考核中存在的问题与对策