1、场竞争力极有好处。采购人员也没等项目开始研发，就引入了元器件供应商的竞争和谈判，结果使整个产品的成本降低了还多。而以往元器件的选择往往由研发人员决定，他们更多地是想如何使产品功能更强大，很少从降低成本角度考虑。财务和采购的及早加入，使产品的成本竞争力提高了许多。这样，以前贴近市场需求的企业文化和自发行为，以流程的方式固化下来了。有熟悉任正非的人说对于任正非来说，是旗帜，不会影响华为的核心优势。他并不认为能深刻改变华为，他所要求的只是有所提升。这个常常将手下煽动得无比激昂的教父式领袖，其人生基调是灰色但不乏激情。他不会把个事物看得很有用，也不会轻易判断为没用不会被美好理想冲昏头脑，也不会固步自封。这点，从外界流传的任氏系列文章中屡屡流露出的情形不好，但没。
2、。九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第家合资企业广州宝洁有限公司，从此开始了其在中国市场投资的成长发展历程。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居前五位。而保洁的品牌延伸之路，应该会对娃哈哈有所启示。直以来，宝洁中国公司秉承提供优质的品牌产品和服务，美化消费者的生活的企业宗旨，与中国社会同成长。就其成长与发展战略而言，宝洁中国公司的主要战略是在母公司的品牌优势基础上，移植母公司成功的产品品牌，并对这些品牌进行合理的本土化，依此拓展和占领中国的各个行业细分市场。宝洁公司以拓展不同的品牌来占领不同需求的市场。在拓展产品品牌的过程中，宝洁公司将企业品牌与产品品牌相分离，以宝洁公司的企业品牌和形象作为产品品质和形象的保证。
3、革项目暂告个段落。此次业务流程变革历时年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛深远的次管理变革。理论上，能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。以前华为的产品开发都在中研部中央研究部，现在改由产品开发团队来承担。每个产品都有各自的，每个团队由研发市场财务采购用户服务生产等各部门抽调的代表组建，像个个创业型小企业，从研发开始，对市场利润产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成个产品从概念研发，到生产上市的全过程，从而真正实现产品研发和市场的同步进行。中研部是华为头个面临挑战的部门。以前中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么。现在，产品做成什么样完全由不得研发人员，别人都得参与，。
4、到最坏的情绪中，可以得到印证。任正非认定的事，必定会坚持做下去。但他非常明白，华为真正的变革不是单靠外力就能够推动的，不会是突变，只能是演进。正在攀岩的任正非，绝不会在另只脚还没踩稳之前，挪动现在赖以支撑的这只脚。各项业务的支撑体系上，华为真心实意地做着。但在市场上，任正非带领着他依然骁勇善战的狼群，以自己的方式继续扩张。顾问说要追求效率，控制成本，但华为今年的市场投入依然是不计成本后方的产品线改来改去，线的办事处该怎么干还怎么干顾问说产品需要严格按照模式进行规范研发，但在年，当高端路由器产品出手速度落伍于竞争对手时，任正非声令下，所有程序打乱，突击搞研发，产品得以在极短时间内铺向市场。保洁公司，品牌延伸始创于年的宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之。
5、卷第期,宗庆后与娃哈哈罗建幸机械工业出版社娃哈哈向左走，向右走廖晓中国企业转型三部曲课程商理中国当代企业竞争方法机械工业出版社转折时代彼得德鲁克西苑出版社可许多人都在观望着联销体的明天。宗庆后不得不以自己超凡的能力维护着这辆战车。但是这位多岁才开始创业，如今已经多岁的老人也开始叹息年龄不饶人了。显然，宗庆后要把自己从庞大的联销体系中解放出来，他需要个强有力的管理工具来分担自己的工作，例如企业资源规划系统等。只不过，宗庆后在与公司合作高级计划排程系统项目的过程中矛盾不断，最终使这个耗资数千万元耗时年多的项目不了了之。归根结底，宗庆后不相信洋办法能管得住土老板，他不相信电脑能够跑出个能替代人脑的东西。联销体经过数年累积，已然自成体，洋软件的强硬插足，显然与。
6、，进行适度的品牌延伸。起初娃哈哈的产品延伸至娃哈哈儿童药物上，生产了娃哈哈儿童感冒宁，这样消费者在选购娃哈哈饮食产品的时候联想到该企业生产的感冒，给消费者种不舒服的感觉，使原有产品在消费者的心理印象受到很大的冲击，严重影响了娃哈哈原有产品的销量，使企业的品牌影响力大大折扣。企业最后意识到这点，停止了儿童感冒宁的生产，但这种过度的品牌延伸已造成的损害却是难以估量的。企业在品牌延伸时不仅要防止非关联性的过度延伸，还要防止关联性的任意延伸，娃哈哈儿童饮料虽与核心品牌具有较大的关联性，但是其儿童饮料的不含咖啡因，不含激素等产品属性，并不能打动孩子和家长去选择娃哈哈儿童饮料。这种随意性的产品延伸只会给企业带来负担。同时品牌延伸也不能进行大跨度的延伸，娃哈哈向童装。
7、具规模。随着华为的扩张，人员规模的扩大，华为面临的组织管理问题越来越多,也越来越复杂,光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大。以上原因导致了华为基本法的出台。华为基本法是人民大学些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做的次梳理和总结。在基本法的定稿过程中，有个细节，充分地反映出任正非对中国文化精髓领悟之深。关于华为的凝聚力源泉。最初的表述是爱祖国爱人民是我们凝聚力的源泉。任正非亲自在后来加上了爱公司爱自己的亲人。他解释说我这个人的思想是灰色的，我爱祖国爱人民，但我也爱公司爱自己的亲人，我对自己子女的爱，总还是胜过对般员工的爱。这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。由于基本法达不到预期的效果。
8、与购并的方式完成在华业务扩张。品牌战略和差异化竞争战略之间具有协同效应，每品牌都有明确的细分市场和目标客户群。在进入市场之初，就对高端市场进行了市场渗透和品牌延伸。收购中国本土品牌，利用资源优势，促使宝洁中国公司品牌本土化，减少当地竞争对手对其带来的威胁。宝洁中国根据市场情况分析，进行权变的品牌延伸和缩减战略的选择。企业品牌与产品品牌相互促进。宝洁中国通过合资与购并的方法来降低成本和风险。宝洁公司既通过合资购并实现低成本的扩张，也通过购并的方式进入新的领域或产品系列。打造完整的产品线。根据市场的竞争态势与需求变化，宝洁中国公司有针，适度延伸，防止跨度延伸引发品牌危机。企业在进行产品延伸时定要考虑到品牌的承受力，要确保在不伤害品牌在消费者心中形象的前提下。
9、宗庆后通过十几年经验摸索出来的管理模型格格不入。这种伤筋动骨的做法，自然得不到宗庆后的认同。宗庆后亲自设计的联销体能走多远，是对宗庆后脑力和体力的考验。不患此时患年，年后，宗庆后已是岁以上高龄，那时的他恐怕已力不从心。后继者怎么办继承衣钵，还是动手变革，这是个更大的考验。国内外同行业相关管理与营销经验借鉴及启示华为集团，中西融合娃哈哈成立于年，华为成立于年，同样是伴随着改革开放发展起来的民营企业，企业从小到大的发展过程极具相似性和可比性。同样出身草根而获得巨大成就，同样高度崇拜毛泽东思想，同样高度集权的管理模式，宗庆后与任正非极具相似性。今日的华为集团已经是中国本土企业中中西融合的典范，华为的案例应该对娃哈哈有所裨益。经过创业阶段的快速发展，华为集团初。
10、而这些别人在以前都是和研发根本不搭界的人。新的运作流程变为，市场代表带着产品规格技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，据此考虑市场空间客户需求的排序，哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。在市场人员的强烈参与下，产品的概念得以形成。接着，财务代表根据市场代表提供的市场数据算账需投入多少研发工程师仪器设备成本制造成本物料成本产品生命周期内销售额利润等，份商业计划书诞生了，用以说服投资管理委员会，分产品线设立，共有个同意为该产品投资。用户服务工程师以前对中研部意见最大，因为产品出了问题，没完没了替中研部兜着的是他们。推行后，在产品策划阶段，用户服务代表新愁旧恨起算，口气提出多条可维护性需求，在产品设计时就考虑这些可维护需求，对提高产品未来的。
11、而华为的人员规模，销售额更加庞大，华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。任正非语另方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后，任正非把目光投向了海外，耗费巨资，先后通过与包括在内的世界知名企业如在人力资源管理方面在财物管理方面德国在生产管理及品质管理方面合作。年，华为与公司合作启动了策略与规划项目，开始规划华为未来年需要开展的业务变革和项目，其中包括，集成产品开发，集成供应链系统重整财务四统等个项目，和是其中的重点。年上半年，数十位专家撤离华为，业务变。
12、因此，企业品牌和产品品牌相互促进，良性循环。宝洁中国公司与宝洁总部保持着高度的战略致性。宝洁中国公司品牌战略的成功，除了依赖母公司的品牌优势以外，对母公司的品牌进行有效合理的当地化移植也是战略成功的必要条件。进行品牌的本土化战略要建立在充分了解中国消费者的消费心理和消费习惯的基础上。宝洁公司历来推崇消费者至上的原则，为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。宝洁对不同地区文化形态的深入理解，是宝洁产品能在全球迅速推广的根本原因之。宝洁中国公司在不同的成长时期，不同的市场环境中，采取的品牌战略是不同的。宝洁中国公司在中国的成长过程就是运用母合优势进行品牌本土化的过程，因此，宝洁公司的成长战略具有如下特征在发挥品牌优势基础上，通过合资。
参考资料：
1、该文档不包含其他附件(如表格、图纸)，本站只保证下载后内容跟在线阅读一样，不确保内容完整性，请务必认真阅读。
2、有的文档阅读时显示本站（www.woc88.com）水印的，下载后是没有本站水印的（仅在线阅读显示），请放心下载。
3、除PDF格式下载后需转换成word才能编辑，其他下载后均可以随意编辑、修改、打印。
4、有的标题标有”最新”、多篇，实质内容并不相符，下载内容以在线阅读为准，请认真阅读全文再下载。
5、该文档为会员上传，下载所得收益全部归上传者所有，若您对文档版权有异议，可联系客服认领，既往收入全部归您。
娃哈哈集团的管理与营销研究