1、如国外的微软，国内的华为，都让掌握核心技术和身居要职的员工成为持股人，就体现了风险共担的理念，为组织管好用好类员工提供了良好的借鉴方法。类员工为组织中的般员工，如普通工人基层人员般管理者等，这类员工数量大，般占总人数的，但由于其知识技能等体上寻求满意的经济效果。人力资源管理中应该注意的两个问题实行人力资源管理，在具体操作中有两个问题值得注意要注意对人力资源分类进行适时调整。人力资源相对其他资源而言，易变性是其主要特点之，因此，分类不宜僵化，般应根据员工的成长情况，每半年或年左右调整次。由于人力资源的也是类员工，尤其是任职了七八年的类员工。这类员工熟悉。
2、场上获得，且交易成本低，因而般占据较次要的岗位。对于这类员工，组织不宜投入过大，般可根据其职业兴趣和组织发展需要安排岗位，并给予适当的岗前培训。由于这类员工大多直接从事物质生产劳动体力劳动，组织对这类员工的监督成本般比较低，且基本上可得到这类员工努力程度的充分信息，因而在管理上可重点加强过人力资源管理不能根据这结果来判断类员工的努力程度，在这里，类员工掌握着人力资源管理第页较多的私人信息，既存在隐藏行为的道德风险问题，也存在隐藏信息的道德风险问题，因此对组织而言，如何想法将风险降为最低，是组织实施人力资源管理时必须重点考虑的问题。要解决这问题，惟方法。
3、轮换有助于帮助类员工找到真正适合自己的岗位，从实践意义上提高能岗匹配度。类员工是组织的后起之秀，管理得好，组织发展就有后劲。但国外大公司项调查表明，个组织中最难管理的就是类员工中层管理人员，最难留监控，旦发现较长时间不能适应岗位或者不努力工作者，可考虑替换。这种替换本身也许不是改善绩效的最好方法或最迫切的方法，但替换本身可以带来冲击，就像池死气沉沉的水，鱼的死亡率自然高，但旦搅动池水，池塘中的氧气含量增加，鱼的死亡率就下降了。替换就像这种搅动，它可为组织带来氧气，增强组织活力。类员工介于人力资源管理员工的这类表现反过来又会巩固领导对他她的看法，如此循。
4、公司的经营之道，但奖励和提升机会较少，因此在决定去留问题上，较多地选择了前者而且这类员工为了在新就职的组织中突出自己，以利获得更多的发展空间，往往在知识产权问题上带来较多尴尬。可见在管理问题上，类员工也是个烫手的山芋。为了管好这类员工，组织要加大两类员工之间，人数占左右，这类员工般属于组织的中层干部和比较优秀的员工，因此在岗位安排上，应尽量根据其能力和意愿安排比较重要的岗位和富有挑战性的岗位，同时组织工作轮换。对类员工组织工作轮换的目的有两个是通过工作转换，有意识地锻炼这部分员工的工作能力。有些类员工同类员工的能力差别主要源求低，可替代性强，容易从市。
5、此组织般不可能以较低的成本实现对类员工的有效监督，组织所能观测到的大多只是类员工的工作结果，而且事实上组织也考虑的指标。组织发展需要。其他。实施不同的管理在分类标准确定好以后，可根据分类标准将员工大致分成三类。其中类员工为组织中的核心员工，般为有特殊贡献者有特殊能力者占据重要岗位者有良好的社会关系着有巨大发展前途者有丰富的专业知识和过人的技术专长者，等等，如公司分人。个人职业兴趣。个人职业兴趣是个考查指标，般跟岗位结合起来进行。个人所在岗位的重要性程度。般来说员工所占据的岗位越重要，则在分类时就越应靠近类，尽管其中可能有部分是由于历史或机会原因造成的。
6、者，组织实施人力资源管理法提供了理论依据。再从实证上看，目前很多组织实际上均在有意无意地实施着人力资源管理，只是没有明确的思路和系统的实施方案而已。比如日本的三泽之家公司，经过多年的观察发现，许多企业基本上是由三类人员组成能干之才勤劳人员和般人员，并由此提出了相应的鲶鱼理论，虽然三泽之家在对勤劳人员的管理什么是人力资源管理所谓人力资源管理，就是根据个人能力个人贡献个人职业兴趣个人发展潜力以及个人所在岗位的重要性程度，将组成中所有员工大致分成三类，然后针对不同类别的员工实施不同的管理控制。如右图所示人力资源管理法是借鉴设备库存管理中的分类法而来的，其目。
7、体员工而已。因此，对组织而言，实施人力资源管理，不仅有其理论依据，更有其现实基础。人力资源管理的实施方法确定管于利用有限投入充分开发组织核心员工的核心能力，为组织创造核心绩效同时训练培养好中层干部及优秀员工，为组织的可持续发展提供后备力量。由于人也是种资源能动的，同其他资源样，具有占用资金和创造价值或转移价值的特点，因而从理论上看，借鉴设备库存管理中的分类法并非空穴来风同时二八定律和正态分布的存在，也人力资源管理人力资源管理人力资源管理时，类员工会受到器重，而类员工特别是广大的类员工会相对受到冷落，如果组织领导在实施管理时，将这种心态有意无意地流露出。
8、言，这也是个不得是不排除个人贡献里面所包含的机会成份，比如说有些销售人员，由于所跑的地区不同，或者由于所销售的产品不同，或者由于意外的客户群所带来的意外收获，可能使该员工由基层爬到了中层甚至高层，那么在实施人力资源分类时，自然也就划归了类甚至类，类似的机会可能时掩盖了个人能力，在成就部分人的同时也可能委屈理对象人力资源管理的管理对象是组织内部全体员工。确定分类标准附图图所谓分类标准，就是指组织根据什么来对员工进行分类。通常组织性质不同，分类标准也不大样，但概括起来，不外乎以下几个方面个人能力。个人能力是组织实施分类时划分员工的主要依据之。般个人能力较。
9、，但由于该员工在该岗位上所积累的经验和经历同样属于组织财富，在潜力没有用尽替代者无法从市场上人力资源管理则上应靠近类个人能力较差者，则划归类。但个人能力有时很难量化而且个人能力也是个不断变化的参数，到底如何确定，不能言以蔽之，这就要求组织结合其他分类标准进行考虑。个人贡献。个人贡献是个相对客观的标准，同个人能力相比，主观性更少，但个人贡献也有缺点是有些员工的个人贡献同样很难量化，如管理人员义上还显得过于笼统，但其在人力资源管理的道路上已经走得比较前卫了。还有目前很多组织均把管理分为高中低三层，也有点类似于人力资源分类法，只是它的分类对象是管理者而不是。
10、环，最终应验了领导对他她的期望和安排。这种结果，对个人而言，导致事业失败对组织而言，导致管理失灵。因此在实行人力资源管理时，领导要特别注意不要流露出厚此薄彼的心态，避免陷入皮革马利翁效应区。字库未存字注释原字为目右加潦的右部全文管理的对象是人，人不同于物的主要地方在于人对管理会作出反应，这种反应可能是积极的，也可能是消极的，而如果是后者，则可能削弱管理效果。根据法国著名管理学家让弗朗索瓦曼佐尼的观点，组织中的些员工存在种注定失败综合症，这种综合症基于种心理现象，即人们总是按照他人的期望来表现自己。在实行人力资源。目前这方法正为国内外大多数大企业所应用。
11、来，则会对类员工形成冲击，他认为我不行，他认为我只能干不重要的岗位工作，逐渐地，受到刺激的员工消极类会慢慢放弃努力而变得怠慢和不思进取，甚至自暴自弃，而这人成本二要提供个人较好的发展空间同时注意与这类员工保持良好的沟通和交流，让他们感觉自己受到了重视。事实也证明，这类方法有时比物质刺激更管用，这就是人们通常所说的人情管理。实行人力资源管理，对组织中的核心员工实行重点管理，般员工实行般管理，有利于抓住主要矛盾，保证将组织有限的投入发挥最大的效用。从而从整其工作年限和工作经验，通过工作轮换可以缩小差距，促其成长，同时也为组织的可持续发展提供后备力量二是工。
12、让类员工成为风险承担理销售经理财务总监技术骨干优秀的研发人员与市场人员等。这类员工般为组织中的稀缺资源，人数较少，通常只占全体员工的左右，但贡献巨大，为组织创造的财富般均在以上。对于这类员工，组织必须根据其个人能力技术专长和个人意愿安排关键性岗位，实施重点管理对于已经占据关键性岗位的，应实行重点监控和定期低成本轻易获得的情况下，还是应该作为重点资源重点管理。个人发展潜力。个人发展潜力是个动态标准，般与个人能力结合起来考查，好的发展潜力同高质量的资源人力资源般是正相关的。个入社会背景。个人社会背景在人力资源分类时也充当了比较重要的角色，对些特殊的岗位而。
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