毕业论文：ERP在我国中小企业管理中的应用研究 ㊣ 精品文档 值得下载

视业务的方式，并且完成了对信息技术的重新利用。

但是，有个不容忽视的问题却始终摆在我们面前，这个问题就是在具体应用中的成功率比较低，中小企业实施的成功率更低。

因此研究中小企业如何实施系统具有很重要的实际意义，方面通过对的研究我们可以知道我国企业实施的原因。

另方面通过与那些实施成功的企业的对比学习，可以为下次成功实施予以指导。

综述概念企业资源计划，可以从管理思想软件产品管理系统三个层次给出它的定义是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团提出了整套企业管理系统体系标准，其实质是在，制造资源计划基础上进步发展而成的面向供应链的管理思想二是综合应用了客户机服务器体系关系数据库结构面向对象技术图形用户界面第四代语言网络通讯等信息产业成果，以管理思想为灵魂的软件产品三是整合了企业管理理念业务流程基础数据人力物力计算机硬件和软件于体的企业资源管理系统。

的概念层次可如图所示。

图的概念层次所以，对应于管理界信息界企业界不同的表述要求，分别有着它特定的内涵和外延，相应采用管理思想软件系统的表述方式。

在我国中小企业管理的发展趋势现阶段中国中小企业管理以建立竞争优势，提高企业竞争力为核心。

要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面加强企业管理。

越来越多的优秀企业舍得在管理系统上投资的举动，足以说明了这趋势。

在市场竞争日益激烈，用户需求不断趋向多样化，企业间关联程度越来越密切的今天，要求企业行动必须快捷灵敏，在管理的思想观念方式方法上不断创新。

人力己经很难完全达到这些要求，必须借助当代的最新成果。

实施是我国企业优化和加强企业运营和管理的必然趋势，因为体现了以市场为核心的现代企业管理思想，它必将成为现代中国企业管理的基石。

实施能给企业带来几大收益第，加快内部信息的传输处理速度和工作效率第二，能为企业带来更多的客户和商业机会第三，使企业对市场变化更加敏感，缩短决策时间，便于企业发展规划，并规避企业风险等。

对于中国中小企业来说，要在管理问题还不是很严重的情况下引进要比出现严重管理障碍时引入更容易。

企业可以采取总体规划，效益驱动，重点突破，分步实施的原则来逐步实施自己的。

当前，我国中小企业要实施，最重要的是解决他们的认识问题。

管理是有成本的，只是管理成本的部分，不能简单地说投资需要多少钱，关键是要看它后期的投资回报。

比如海尔，每年交易额是七十个亿，使用系统后成本降低了，降就是几千万，投资很快便得到了回报。

更何况带给企业的收益不只是降低成本，重要的是企业已有的管理模式得到了完善和更新。

总之，成功实施了，就为全面的企业管理信息化打下了牢固的基础，接下来的电子交易供应链管理客户关系管理决策支持系统知识管理系统商业智能分析等大量的管理系统工具都可以更快速的部署，并且很快取得实效，真正使信息系统成为企业管理的主系统，使每个决策更具有科学性，使每个新的战略得到更快速的落实，系统是中小企业信息化的基础与核心，没有它就无法使中小企业真正走上电子商务的轨道。

的发展是管理信息系统在世纪年代的最新发展。

的发展经历了Ⅱ和三个阶段。

这三个发展阶段相互之间不是孤立的，而是呈个向上发展的趋势，前个阶段是后阶段的基础，后个阶段是前阶段的深化和发展。

汇总了和Ⅱ的优点，又结合了最新的技术，从而发展为功能更为完善的管理信息系统，换言之，在和Ⅱ的基础上，实现了通过网络信息面向供需链的管理信息集成。

下面分别讲述Ⅱ和的管理思想与功能。

早期的主要面对的是制造业的产供销信息集成管理，众所周知，制造业的基本流程是从供应方购买原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方。

就是从产品的结构或物料清单出发，实现了物料信息的集成，形成个上小下宽的锥状产品结构其顶层是出厂产品，是属于企业销售部门的业务底层是采购的原材料和配套件，是企业物资供应部门的业务介于其间的是制造件，是生产部门的业务。

是种保证既不出现短缺又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。

解决了企业的物料信息，是管理信息的大进步。

但对于企业的重要业务资金管理却无能为力。

为了实现对企业资金信息的管理，于整个项目实施的全过程，而不仅仅是项目的开始阶段。

风险识别不是次性的工作，而需要更多系统的横向的思维。

几乎所有关于项目的计划与信息都可能作为风险识别的依据，如项目进度及成本计划工作分解结构项目组织结构项目范围类似项目的历史信息等。

需要注意的是，并非所有的风险都可以通过风险识别来进行管理。

风险识别只能发现已知风险如已知项目组织中成员能力不能完全满足要求或已知未知风险，即事件名称已知，如客户方人员参与力度不足而些风险，由于项目的独特性，不可能在其发生前预知，即未知未知风险。

定性定量风险分析通过风险识别过程所识别出的潜在风险数量很多，但这些潜在的风险对项目的影响是各不相同的。

风险分析即通过分析比较评估等各种方式，对确定各风险的重要性，对风险排序并评估其对项目可能后果，从而使项目实施人员可以将主要精力集中于为数不多的主要风险上，从而使项目的整体风险得到有效的控制。

风险分析主要可采用的方法有风险概率影响评估矩阵敏感性分析模拟等。

在进行上述分析时，主要关注以下几个风险因素风险概率即风险事件发生的可能性的百分比表示。

这个数字是通过主观判断而获得的，如专家评估访谈或根据以前类似项目的历史信息。

风险影响即风险发生可能对项目造成的影响大小。

这种影响可能是时间上的，可能是成本上的，也可能是其他各方面的。

风险值预期值风险值风险概率风险影响，是对风险对项目造成的影响的最直接评估，它综合考虑了概率与影响两方面的因素。

风险应对计划编制风险应对计划的目的在于通过制定相应的措施，来应对风险对项目可能造成的威胁。

最常采用的应对威胁的几种措施是规避减轻转移接受。

规避，即通过消除风险的成因来消除该风险减轻，即通过采取措施降低风险概率或风险影响，从而达到降低风险值的结果转移，即将风险转移到另方，如购买保险分包等接受，即对该风险不采取措施，接受其造成的结果，或在该风险发生后再采取应急计划进行处理。

具体采用何种方式来应对风险，取决于该风险的风险值拟采取应对措施的可能成本项目管理人员对待风险的态度效用函数类型等各方面，不可概而论。

风险应对计划是针对已识别的风险进行的对于未知未知的风险，不可能预选制定相应的应对计划或应急计划，因此，可以利用管理储备来应对。

风险监控风险监控主要包括以下几方面的任务在项目进行过程中跟踪已识别风险监控残余风险并识别新风险随着项目的实施以及风险应对措施的执行，各种对项目的影响因素处于不断变化的过程中，因此，需要在整个项目过程中，时刻监督风险的发展与变化情况，确定伴随些风险的消失而来的新的风险并制定相应的处理措施。

保证风险应对计划的执行并评估风险应对计划执行效果。

评估的方法可以是项目周期阶段性回顾绩效评估等。

对突发的风险或接受的风险采取适当的权变措施。

通过风险监控过程，项目人员持续更新项目风险列表，并通过重复上述各步骤保证项目风险始终处于受控状态。

项目实施的风险管理不同类型的项目有不同类型的风险。

项目实施的风险同样有其特殊性。

以下对项目实施过程中的风险管理措施做简要说明，家之言，仅供参考。

项目实施中的主要风险及应对措施如前所述，几乎所有关于项目的计划与信息都可能作为风险识别的依据，如项目进度及成本计划工作分解结构项目组织结构项目范围类似项目的历史信息等。

在项目的风险识别过程中，可以以项目计划为线索，识别项目在各方面的风险。

实施过程中，应特别关注以下几方面的风险项目范围的风险项目采购管理通常有三种合同方式，即固定价或总价合同成本报销加奖励合同单价合同。

通常不确定性越大风险越大的项目，越趋向于采用靠后的合同方式。

这也是国外及国内部分供应商在实施服务中采用按人天提供服务并收取费用的原因。

但采用这种方式，买方即客户存在较大的风险，因此，国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。

而这种合同方式，则对于卖方即顾问方存在较大风险。

在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧卖方希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目而买方则希望将系统的所有功能尽可能多的实施，以固定的价格获得最大的收益。

若双方的分歧较大，不能达成致，则必然会造成效率低下，相互扯皮。

因此，项目合同中，应对项目的实施范围做尽可能清晰的界定，切不可停留在实施财务模块或是实施应收应付总账管理之类的层面上。

宁愿多花些时间在项目实施前的范围界定工作上，也不要在项目实施过程中，面对繁多的功能，实施方与用户方争执不下，或被迫让步，投入更大的精力于项目中，而导致项目不能按时完成。

项目进度的风险关于项目实施的周期，目前在宣传上有强调快速的倾向。

但项目进度的控制绝非易事，不仅取决于顾问公司的能力，同时也在很大程度上受到客户方对期望值是否合理对范围控制是否有效对项目投入包括人员时间的投入和资金等的投入是否足够等方面的影响。

由神州数码提供系统并负责实施的昆山世同金属，在较短时间内上线成功，原因之就是易飞实施小组完整成熟的导入机制及顾问人员卓越的素质，有效顺利地协助了世同金属的上线工作。

从上线开始便有专业顾问负责整个导入实施的计划，长期积累的行业知识及管理经验也提升了整个的运作水平，妥善处理了上线工作中的问题。

用户对项目分阶段实施有强烈的认同，在第阶段仅强调对基本功能的实现，而将大量的工作留到上线后或持续改进过程中。

而实际操作中，并非所有用户对实施都有这种理解与认同，因此，在项目进度计划时，味在项目进度计划时求快，甚或是刻意追求个具有特殊意义的日期作为项目里程碑，将对项目进度控制造成很大压力。

事实上，很多项目的失败，正是起因于项目进度出现拖延，而导致项目团队士气低落，效率低下。

因此，项目实施的时间管理，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地任务分解详细度适中，便于考核在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性，在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源。

项目人力资源的风险人力资源是项目实施过程中最为关键的资源。

保证合适的人，以足够的精力参与到项目中来，是项目成功实施的基本保证。

项目实