1、Ⅱ作为过渡方案，并逐步向方案Ⅲ发展在外地开发的项目，则拟选择方案Ⅳ或Ⅴ。从以上分析可知，不同方案的项目经理其工作内容有很大的不同，因此公司赋予项目经理的权限也应不同。对于方案ⅢⅣⅤ，项目经理的权限应高于职能部门经理的权限，具体由总经理授权而定。五房地产公司项目经理管理办法目的为明确项目经理的责权利，充分调动项目经理的积极性，制定本管理办法。制定依据公司人事管理规定。机构职责和权限管理机构总经理管理规定般规定本企业在进行开发项目管理时，应实行项目经理责任制。企业应处理好企业决策层经营层和项目管理层的关系，并应在项目管理目标责任书中明确项目经理的责任权力和利益。企业决策和管理层的管理活动应符合下列规定企业决策和管理层应制定和健全开发项目管理制度，规范开发项目管理。企业决策和管理层应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生。
2、和协调能力有健康的身体和充沛的精力。项目经理的职责项目经理应履行下列职责代表企业实施开发项目管理。贯彻执行国家法律法规方针政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益履行项目管理目标责任书规定的任务组织编制项目管理总体实施规划，并得到企业批准对进入项目的生产要素和资源进行优化配置和动态管理建立或指导项目参与方建立质量管理体系安全管理体系和环境管理体系在授权范围内负责与企业决策和管理层各协作单位，以及各勘察设计单位施工单位监理单位材料设备供应商及政府管理部门等方面的协调，解决项目中出现的问题，取得项目建设和销售的许可证书按项目管理目标责任书处理项目部与国家企业部门及职工之间的利益分配进行现场安全文明施工管理，发现和处理突发事件参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计处理项目部的善后工作协助企业进行项目的检查鉴定和。
3、市场机会，有极强的市场开拓精神。可以从曾担任过不同部门的部门经理，公司副总分公司经理或办事处负责人中选聘。可以通过岗位轮换来提高其集成工作的能力，让些部门经理轮换工作，让公司副总兼任些部门的部门经理或派驻外地或分公司的高管工作。提高决策和分析能力，全局观和对项目的整体把握能力。项目部的组成项目经理建筑师土建结构造价给排水工程师估价师销售策划和主管置业顾问咨询专员调研专员市场分析人员等考伍和职业项目经理。方案Ⅳ将项目立项和全程策划的工作并入到项目部中去。此方案更加强调项目的连续运作能力，由于项目部参与了申请项目立项和可行性研究和全程策划的工作，使项目部成员对本项目的优劣势和风险机会更加熟悉，对项目方案的产生及项目运作的难点和重点有更深的理解，从而，使项目能更有效的运作。由于参与了全程策划，对原来提出的目标和方案比较熟悉从而使方案执行。
4、要素的优化配置和动态管理服务。企业决策和管理层应对项目管理层的工作进行全过程指导监督和检查。项目管理层应做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业决策和管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。项目经理的条件和素质项目经理应根据企业法定代表人授权的范围时间和内容，对开发项目自项目前期准备至工程施工市场推广和营销物业管理等全过程或部分过程实施管理。项目经理应接受企业法定代表人的领导，接受企业决策和管理层的检查和监督。开发项目从规划设计到物业管理，企业不得随意撤换项目经理。开发项目发生重大安全质量事故或项目经理违法违纪时，企业可撤换项目经理。项目经理应具备下列条件和素质具有符合开发项目管理的能力具有相应的开发项目管理经验和业绩熟悉房地产开发流程，具有承担开发项目管理任务的专业技术管理经济和法律法规知识具有良好的道德品德有较高的领导艺。
5、，主要工作从规划设计到项目的工程的发包和施工阶段的全过程，以及项目的市场推广和销售阶段的工作。与职能部门关系项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导支持监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作公司控制方式公司通过总经理直接控制项目部，在项目经理与公司签订的项目经理责任状里将详细规定项目部应实现的目标在项目的运行过程中，通过相关职能部门的监督和协作来控制项目部的对应负责人，用目标体系来约束项目的行为。而在项目部解体以后，通过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩项目经理的人选项目经理要熟悉规划设计工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识协调和沟通能力很强类似工作经验丰富有的决策和创新能力有市场开拓精神。可以通过岗位轮换来提高其集成工作的能力，让部门经理或中。
6、的项目管理总体实施规划，确定项目部的管理任务和组织形式确定项目部的层次，设立职能部门与工作岗位确定人员职责权限由项目经理根据项目管理目标责任书进行目标分解项目部的组织形式应根据开发项目的规模复杂程度专业特点人员素质和地域范围确定。对于大中型开发项目般应按矩阵式结构设立项目部对于远离企业所在城市的大中型项目般应按事业部式结构设立项目部。项目部应按照承担的项目管理内容和项目规模等合理设置职能部门和人员配置，满足开发项目全过程管理的需要。大型项目的项目经理必须具有相应的能力和素质，并按照企业竞选和考核的办法产生。项目部管理人员中的高级职称人员不应低于。项目部应合理制定有关规章制度，项目部自行制订的规章制度与企业现行的有关规定不致时，应报送企业或其授权的职能部门批准。项目经理应组织项目部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并根据反。
7、公司控制方式公司通过总经理直接控制项目部，在项目经理与公司签订的项目经理责任状里将详细规定项目部应实现的目标在项目的运行过程中，通过相关职能部门的监督和协作来控制项目部的对应负责人，用目标体系来约束项目的行为。而在项目部解体以后，通过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩项目经理人选项目经理要熟悉项目立项全程策划规划设计工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识协调和沟通能力极强类似工作经验丰富分析能力和创新能力突出有很强的决策能力有很强的市场开拓精神。可以通过岗位轮换来提高其集成工作的能力，让有潜质的副总和部门经理参与项目全程的多种工作主要是前期部经营部工程部营销部预算合约部，培养其的全局观和整体把握能力。可以从曾担任过不同部门的部门经理，公司副总分公司经理或办事处负责人中选聘。项目部组成项目经理建筑师结构电气造价给。
8、位工资和绩效工资及奖金除按项目管理目标责任书可获得物质奖励外，还可获得表彰记功优秀项目经理等荣誉称号经考核和审计，未完成项目管理目标责任书确定的责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。项目管理目标责任书的内容项目管理目标责任书应包括下列内容企业各职能部门与项目部之间的关系项目部使用公司资源包括资金人员品牌商标等的方式应达到的项目进度目标质量目标安全目标环境目标成本目标销售目标和利润目标在企业制度规定以外的由法定代表人向项目经理委托的事项企业对项目部经理人员进行奖惩的依据标准办法及应承担的风险项目经理解职和项目部解体的条件及方法。项目部的设立和运行项目部直属项目经理的领导，接受企业职能部门的指导监督检查和考核项目部设立的时机根据具体项目的情况以及所选取的项目制开发方案而定项目部应按下列步骤设立根据企业批。
9、层干部参与相关部门的工作主要是前期部经营部工程部营销部，培养职员的全局观和整体把握能力项目部的组成项目经理建筑师结构电气造价给排水工程师估价师销售策划销售主管置业顾问等考核不仅要考核规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，工程施工的三大目标以及销售资金的回笼以外，对项目部的考核还应主要体现在投资和收益的两个方面，即投资的回报水平，除此之外，项目的品牌效应以及社会影响力也是需要考虑的方面方案Ⅳ介入时机和工作内容在已经获得土地使用权和或取得立项批复以后，主要工作包括项目立项全程规划中的各种方案策划以及规划设计方案招标或竞赛工程发包和项目建设的全过程和随之的市场推广和营销。与职能部门关系项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导支持监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工。
10、的阻力减少，推行得更彻底，这种项目制模式对于公司在外地的项目较为适合。方案Ⅴ将房地产的全程运作过程都并入项目部的工作。这种项目制的运行方式其实更近似于子公司或分公司的模式，适用于公司在外地寻找投资机会，刚开始打入地市场时的情况。在选用方案时还应考虑地域因素，如果是在公司已经业务成熟的地区，宜采取方案Ⅲ，若是公司刚接触项目制开发，对项目制的运作不是很成熟的话，可以用方案Ⅱ作为过渡的方案。在本地市场采取方案Ⅳ和方案Ⅴ的并不多见，因为要求公司成员的能力要很强，而且公司的运作要比较规范。若是新近进入个外地市场开发的话，可以采取方案Ⅴ或方案Ⅳ，应根据公司人员的能力和公司的战略而定，般而言，方案Ⅴ是往分公司过渡的模式，而方案Ⅳ是由办事处寻找投资机会和土地竞投，再成立项目公司来运作。根据房地产公司目前的实际情况，在南京本地的开发项目可以先选择方。
11、水工程师估价师销售主管和策划置业顾问咨询专员调研专员等考核对项目部的考核，除了各个阶段的阶段目标和投资的回报水平以外，还要顾及项目的策划方案的水平以及具体的执行情况，项目的品牌效应以及社会影响力方案Ⅴ介入时机在项目的开始即投资机会研究和土地竞投阶段就介入项目的操作过程中，负责项目的全程运作过程。与职能部门关系项目部直属于总经理，相关部门对项目部有监督和审核的权力，体现在远程控制上，项目部中项目经理有充分的用人权和资源调配权，其它部门要配合项目部的工作。公司控制方式项目部可以采取项目公司方式，实行自负盈亏核算的运作模式。公司通过对项目部的提出的目标体系来控制项目部的运作。项目经理的人选项目经理要熟悉整个房地产项目开发过程中的所有工作，有跨专业的综合知识协调和沟通能力极强类似工作经验丰富分析能力和创新能力极为突出有卓越的决策能力善于捕。
12、评奖申报。项目经理的权力项目经理应具有下列权力知悉或参与项目前期准备之前的获取土地项目立项全程策划规划设计等项目信息或有关工作全权负责和处理从项目前期准备到物业管理的所有事宜和工作，对项目实行全过程和全方位管理经授权组建项目部，参与确定项目部的组织结构，在相关职能部门的配合下选择聘任项目管理人员，确定项目管理人员的职责，并定期进行考核评价和奖惩在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和开发项目管理的需要，决定资金的投入和使用，依据公司的规定决定项目部的计酬办法在授权范围内，按规定程序和要求择优选择勘察设计监理施工材料设备供应项目营销物业管理等参与单位主持项目部工作，组织制定开发项目管理的各项管理制度根据企业法定代表人授权，协调和处理与开发项目管理有关的内部与外部事项。项目经理的利益及奖惩项目经理应享有以下利益获得基本工资。
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