业迅速消亡的原因在于缺乏有效的组织建设，没有建立职业化的管理队伍。
这其实指出了我国民营企业的大软肋，即草根出生的民营企业家极少将现代化的管理理念融合入企业管理之中。
而历经数年发展而基业长青的民营企业无疑是其他同辈仰视的范本。
在中国的饮料市场上，娃哈哈已成为个著名的品牌。
它年由个人靠万元起家，经过近二十年的发展，由个默默无闻的小厂，现已发展成为中国规模最大软饮料产量位居全球第五的饮料生产企业，跻身全国大型工业企业百强之列。
草根出生宗庆后无疑是现阶段杰出民营企业家的缩影。
本文将通过对娃哈哈集团管理与营销的优劣分析，探讨娃哈哈集团如何根据自身实际情况，制定有效的管理营销战略及相应的保障措施，以缓解企业目前不利局面。
本论文主要的研究意义在于是对娃哈哈集团的管理与营销工作开展有定的指导作用。
二是为其他民营企业管理营销战略制定提供参考。
国内外相关研究文献综述在世界经济发展过程中，制造业的经营思想出现了三次阶段性演变，第阶段为古典生产管理阶段第二阶段为市场营销管理阶段第三阶段为生产战略管理阶段。
很难在时间上将三个阶段很清楚地划分，但演变的规律确实是普遍存在的。
第阶段古典生产阶段娃哈哈集团的管理与营销研究这阶段出现在工业革命以后工业经济发展的前期阶段。
这段时间不断出现的新技术使工业生产得到飞速发展。
人口的增长市场的不断扩大也加速了发展的趋势，在这种环境中，企业的中心任务是通过增加投资扩大生产规模来获得规模经济，企业的竞争优势在于不断采用最新的技术和工艺，企业的核心任务就是技术管理。
在这种经营观念指导下，生产在为企业的核心职能部门，其工作目标是通过对生产资源的分配和使用，不断提高生产率，降低成本。
生产管理采用的政策包括高度自动化大生产批量大型生产设备自动流水线作业高度专业化集权管理方式。
第二阶段营销管理阶段世纪年代，营销学的发展趋于成熟，这种经营理念向传统的管理哲学提出了挑战。
营销理论认为传统管理哲学己难于应付变幻莫测日趋激烈的商业竞争，因为它无视人的存在，冷漠无情，将顾客的需求置之不理必须将企业的经营理念从生产观念产品观念以及推销观念转移到营销观念上来。
营销理论假设人的欲望和需求是丰富多彩的，经济的停滞不前不是由于人们得到了过多的满足或停止了欲望而产生的，而是由于企业经营机制造成的。
它强调企业的竞争优势在于适应新的市场需求。
营销观念的核心是注意观察不断变化的消费者需求强调公司的产品服务和分销分式，以满足新的需求。
在企业的组织机构中，营销活动居于中心位置，其它活动，比如生产人事财务居于支持地位。
第三阶段生产战略管理阶段六七十年代，美国制造业在国际竞争中失去领先地位。
美国学者通过对日本企业和美国企业的对比研究发现日本企业的取胜之道在于注重生产战略管理，这正是美国企业的弱点。
由此生产战略管理观念应运而生。
这种管理哲学认为企业的竞争优势在于企业的内功是否扎实，即能否取得质量优势速度优势可靠性优势灵活性优势和成本优势。
该理论认为必须从战略高度对各项生产活动进行管理，生产战略是企业战略的重要支持。
把生产管理的目标同企业的目标结合起来，认为生产目标决不仅仅是成本和效率，而是发展生产的竞争因第章绪论素。
把质量速度灵活性可靠性成本作为组织目标。
采用的政策包括注意开发高绩效的产品运用提高产品质量与的运用建立供应网络生产柔性的提高商的区域，形成合理的价差。
康师傅把它称之为通路精耕。
通路精耕主要三个方面入手降低渠道的层次，对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，在康师傅把他们形象的称为邮差，意喻能够娃哈哈集团的管理与营销研究主动配送的人。
少了道中间环节，减少了渠道盘剥，货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者的手中。
二合理划分区域，保证每个邮差都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。
三提供优质的服务，有专门的推广业代协助邮差拜访零售点，帮助其拓展市场。
至年顶津公司掌控的零售点数量已达到了万家通路精耕使顶津公司更加贴近市场，与客户之间的关系更加紧密，对于新产品的上市可以保证在最短的时间内十分顺畅达到区域内各个零售点。
而经销商在稳定的区域内获得了丰厚的利润同时也提升自身的商誉。
典型的双赢模式。
通路精耕的实施必须有相应的配套措施严格的路线拜访，建立区域内零售点的客户访销卡。
制定合理的拜访频率，提升业代销售效率。
严格的区域划分，区域内的商圈界定，客户数，相互之间的距离，经销商的配送能力。
良好的物流支持，通路精耕需要服务的经销商数量剧增，良好的物流是实施通路精耕有力的保障。
专业的销售团队是通路精耕实施的中坚力量。
通路精耕是通过对渠道发展作了认真细致的分析后，并结合企业自身的特点做出的判断。
通路精耕需要支庞大的分销队伍，这对于企业的成本与管理都是个巨大的考验。
康师傅的做法是第五章国内外同行业相关管理与营销经验借鉴及启示透过强大的研发能力不断的推出新品，以满足销售系统的需求。
由于通路精耕本身就是帮助渠道进行增值服务，即可有效的避免恶性的价格竞争，又保证了产品合理的利润。
二注重对员工的培训也直是康师傅的强项。
在提高员工的专业技能的同时也让公司的企业文化根植在员工的心中。
这是项长期系统的工作，非朝夕所能做到。
三中层以上的干部选用台籍人员。
这是条非常具有争议的规定，但至少在初期，这种做法利大于弊，这些台籍经理都具有较丰富的国际公司管理经验，并且统的商业文化背景，使得公司系统能够较快的度过磨合期，公司的政策也能够坚定不移的得到贯彻。
四步步为营。
通路精耕是个大系统，但是顶津并没有急功近利，而是步个脚印，从省会城市到地级城市初步扩张，每步都走的十分塌实。
五强大的服务力量。
康师傅认为与经销商维持良好的关系，除了要有畅销的产品，服务同样重要。
先进的销售管理软件加上优秀的销售管理人才让专业的服务得以实现。
从年到年由于装行业的整合，以销售为主的康师傅业绩不可避免的发生了滑坡，给通路精耕的实施带了许多负面的影响，然而康师傅的决策层，坚持自己的观点大陆渠道的发展是跳跃式地成长，而不是阶段式成长必须有前瞻性工作才能取得未来。
经过两年的艰苦努力，年通路精耕已经遍部整个中国大陆各地市，销售业绩的提升事实上已经是万事具备，只欠东风。
果然借着康师傅宝特瓶系列茶饮料迅猛崛起年康师傅业绩达到了亿的历史新高，年的销售额突破亿，无可争辩的成为中国饮料的巨头。
娃哈哈集团的管理与营销研究娃哈哈集团管理与营销对策及建议娃哈哈集团管理对策及建议年的中国是世界上最大的商业沙漠，中国人必须从零开始向西方学习质量营销品牌渠道财务供应链化人力资源公司治理资本运作收购兼并跨国经营社会责任企业公民年时间，两代企业家，从建立商业意识，到学习商业技能，再到商业伦理的升级进化，整套现代商业规则先后引入中国，将沙漠变成森林，变成全世界商人趋之若鹜的淘金宝地。
与此同时，中国的商业环境始终保持着独特性。
是的，中国已经融入全球经济体化，上海与纽约的距离会继续缩短，但也许永远都不会缩短到纽约与伦敦那样的程度。
从商品和资本的流动来看，世界是平的，但考虑到制度与文化，世界就仍然跌宕起伏。
那么，中国商业环境特殊在哪里呢首先是政商关系。
在西方，政府与市场的边界清楚，上帝的归上帝，恺撒的归恺撒，商人与政府打交道，规则与内容基本上是简单透明的。
在中国，政府与市场的边界模糊，政府往往同时扮演裁判员与运动员的角色，并且掌握着巨大的商业资源，对商人而言，这是巨大的机会，也是巨大的陷阱。
其次是守法与犯规的关系。
这里的法与规是泛指，包括法律法规规章和各级红头文件。
要知道，中国的改革就是在邓小平的猫论和灯论指导下启动的。
也许，在改革开放初期，因犯规而功成名就的人，数量只是因犯规而锒铛入狱甚至丢掉性命的人的个零头。
但随着改革的深入，企业家们更多的是在规则的层面博弈。
第三是社会对财富的矛盾心态。
对个没有宗教的民族，财富也许是最现实的信仰，因此，公众崇拜财富。
但是，在中国传统文化中，为富不仁的说法源远流长，并在当代被个又个落马首富所印证，因此，公众又仇视富人。
于是，夹在强势政府与感性舆论中间的中国企业家，处境颇为微妙。
第四是产权关系。
经过三十年改革，国有资本仍然主导中国经济，这几年还有国进民退的趋势，这就注定了产权这个困扰过禇时健潘第六章娃哈哈集团管理与营销对策及建议宁和倪润峰的问题，还将继续困扰下代国企经理人。
当然，受产权问题困扰的不仅是国企经理人，家族企业之外的民营企业，尤其是早年由多人共同创业的民营企业，产权问题解决得好坏，直接决定着企业进步成长的前景。
因此，在中国营商，只掌握西方规则远远不够，只有那些将西方规则与本土智慧融会贯通的企业家，才有基业长青的可能性。
鼓相对西方规则，本土智慧更加难以言传。
丝毫没有肯定灰色行为，没有继续励犯规的意思。
恰恰相反，随着市场和法治的完善，中国的商业环境由混沌走向清晰的进度将越来越快，该犯的规将越来越少。
而中国本土的商业智慧，也将越来越多地从术转向道，从商业空间的腾挪，转移到商业技能的提高和商业伦理的进化，从而为全球商业文明做出真正的贡献。
具体到娃哈哈及宗庆后，把握中国商业环境的特殊性，渐进导入西方规则的合理性，本土智慧融合西方规则，是摆脱现在管理瓶颈的科学方式。
娃哈哈集团营销对策及建议基于宗庆后个人在娃哈哈集团的巨大影响力以及其个人瓶颈，娃哈哈集团的营销之路应该是条渐进之路。
娃哈哈的营销硬伤基于其品牌内涵。
从品牌做起，改善品牌，改善营销，需要注意以下几个方面第，适度延伸，防止跨度延伸引发品牌危机。
企业在进行产品延伸时定要考虑到品牌的承受力，要确保在不伤害品牌在消费者心中形象的前提下，进行适度的品牌延伸。
起初娃哈哈的产品延伸至娃哈哈儿童药物上，生产了娃哈哈儿童感冒宁，这样消费者在选购娃哈哈饮食产品的时候联想到该企业生产的感冒，给消费者种不舒服的感觉，使原有产品在消费者的心理印象受到很大的冲击，严重影响了娃哈哈原有产品的销量，使企业的品牌影响力大大折扣。
企业最后意识到这点，停止了儿童感冒宁的生产，但这种过度的品牌延伸已造成的损害却是难以估量的。
企业在品牌延伸时不仅要防止非关联性的过度延伸，还要防止关联性的任意延伸，娃哈哈儿童饮料虽与核心娃哈哈集团的管理与营销研究品牌具有较大的关联性，但是其儿童饮料的不含咖啡因，不含激素等产品属性，并不能打动孩子和家长去选择娃哈哈儿童饮料。
这种随意性的产品延伸只会给企业带来负担。
同时品牌延伸也不能进行大跨度的延伸，娃哈哈向童装行业的延伸使其品牌链出现了严重的断裂，虽然企业在童装上也获得很大的经济效益，但是在整个行业的发展前景不容乐观，企业预计的家加盟连锁店最后还不足家，向童装行业延伸在很大程度上使消费者产生了品牌内涵混乱的现象，企业的品牌价值受到了不小的影响。
企业现正向日化行业渗透，在进行品牌延伸时定要吸取其向童装行业延伸的经验和教训，实施扎实稳妥的品牌延伸策略。
品牌犹如
毕业论文：工商管理学毕业论文娃哈哈集团的管理与营销策略分析
