價值觀影響人們對組織存在理由和目標的認識，進而影響到組織的文化。
管理者面臨的最重要的問題，是組織成員的要求和態度„„。
見邵沖管理學概論。
經營理念即是系統的根本的管理思想。
管理活動都要有個根本的原則，切的管理都需圍繞個根本的核心思想進行。
這個核心思想就是我們所說的經營理念。
管理者實施管理的指導思想，也叫管理哲學，是對管理的總看法。
主要有價值標準經營理念管理制度行為準則道德規範風俗習慣等美國著名管理學家彼得德魯克德魯克以他建立於廣泛實踐基礎之上的餘部著作，奠定了其現代管理學開創者的地位，對世人有卓越貢獻及深遠影響，被譽為現代管理學之父大師中的大師，在談到管理文化時候指出管理不只是門學科，還應是種文化，有他自己的價值觀信仰工具和語言。
管理是種社會職能，隱藏在價值習俗信念的傳統裏„„。
徐小平葉曉峰的管理學原理中指出管理理念主要包括四方面價值方面的觀念即關於組織存在的理由和依據，如經濟利益和社會責任，社會服務等。
經營方面的觀念即關於組織如何發展的看法，如發展戰略，竟爭策略等。
人性方面的觀念即關於組織中成員之間的關係，如道格拉斯。
麥戈雷格的理論霍桑試驗及其結論人本思想﹐如夫霸王之所以始也，以人為本。
﹐唐太宗國以人為本，治天下者，以人為本。
等。
法治觀念即關於組織如何接受法律約束和運用法律手段，保護自身的合法利益。
美國著名作家凱普在其最具代表性的作品之的自驅力裏指出長期以來，困擾企業的不是員工的技術和技能問題，而是工作精神問題。
如何挖掘員工內心的潛力如何讓員工自己跑起來，企業發展的動力在哪里知識技能管理制度等等，只是冰山的水上部分而員工的態度個性內驅力以及由此釋放的工作能量，是企業發展的最大驅動力。
工作態度決定切，管理也是社會主義教育這是中國的偉人，傑出的國家與軍隊的領袖亦可稱為世界管理巨匠毛澤東主席在年提出的觀點。
其實質包含管理的關鍵是人的精神狀態管理的根本方法是通過教育提高人的覺悟，激發人的積極性。
如果每個人懂得自己的工作怎樣對組織的目標做出貢獻時，組織就會實現最好的管理。
精神狀態覺悟，就是指人的意識形態，觀念的東西見週三多管理學原理與方法第章。
中國現代革命史證明了這個真理共產黨人在毛澤東孜孜不倦的教育培訓和領導下，改變了各種阻礙中國革命的舊觀念，憑著激發起來的驚人的積極性，打敗了力量對比極度懸殊的國內外反動勢力帝國主義勢力和封建勢力，推翻了三座大山，取得了新民主主義的勝利。
在中國現代管理歷史上，轉變思想觀念所取得的最大勝利，莫過於斯。
二從管理理論發展到今天知識經濟網路經濟時代的管理理論看觀念決定切。
二十世紀九十年代，人類社會進入了知識經濟時代。
有人把它稱為網路經濟或新經濟時代。
在知識經濟時代，經濟的動態性競爭性創新性快速增長性大大加快。
其經濟發展靠的是知識創新技術創新，而知識創新技術創新的首要條件是企業文化的創新觀念的創新，見周春華企業文化管理第章。
知識經濟時代知識為中心的管理，組織基礎是知識的網路化，競爭的管理是其重要內容。
具備現代意識對知識主管來說猶為重要。
。
亞洲商學院張大男教授在領導方法和領導藝術課程中指出大量管理實踐證明，那些繼往開來代又代走向輝煌的企業，那些組織人事變動後其成員緊密團結的企業，關鍵是有個全體員工共同高舉的戰略旗幟企業使命。
當大家都統思想統認識共同認准個正確的前進方向，都擁有個共同的信念和意志„„彼得聖吉在其著名的第五項修煉中強調導致企業衰亡的最根本性的原因是企業心智模式的老化企業心智模式是指那些固結於人們心中影響人們如何認識周圍世界，以及如何採取行動的許多假設成見思維方式和印象其實指的就是觀念彼得還說到文化管理就是通過塑造種精神種觀念種信念來塑造員工良好的心態，激發員工自覺行動，是種心態管理。
新管理人書指出﹕新管理人的事業成就多數取決於正確管理態度而不是單純的工作技能﹐哈佛大字研究的結果也顯示﹐的成功因素取決於態度﹐剩餘才取決於專業知識和技能„„我們常說勝敗往往在於念之差，按現代的說法就是勝敗在於觀念的念之差。
從上述意義上看觀念決定切，毫不為過。
關於其他管理要素，由於不是本文敍述的重點，不在此文討論。
三﹑從國外成功企業的例證看觀念轉變的重要性公司的創始人老湯瑪斯。
沃森在談到企業信念時說任何個組織想要生存成功，首先就必須擁有套完整的信念，作為切政策和行動的準則。
處在千變萬化的世界裏，要迎接挑戰，就必須準備自我轉變，唯不能變的就是企業理念。
換句話說，組織的成功主要是跟他的基本哲學精神和政策動機有關。
理念的重要性遠遠超過技來再說規避衝突爭取時間，高效率工作的觀念要改變無效爭執這種貌是堅持真理實則誤時誤事的觀念。
在日本企業服務時，大幅標語請幹起來，試試吧。
隨處可見幹起來再考慮，也是規避衝突，爭取時間，高效率工作之意。
而般現場出現問題，往往是公婆各執辭，似乎都有道理。
就像人們爭論是先有雞，還是先有蛋樣，真要爭出個結論或正確結果很難。
時間在流逝，在爭論中逝去，非常可惜。
誤自已，誤企業，本人在港資廠做生產運營經理不久，記得有次亟待出貨的產品被卡在成品車間。
急報給我，到現場看，品控部金切車間上道工序車間成品車間幾位主管在現場吵得不可開交。
品控部認為產品有漏膠產生批鋒，不能交貨成品車間幹部認為產生不良原因是金切車間提供的零件尺寸公差常處於上下限極端，注塑模具無法適應而致金切車間主管說對進料檢查把控不嚴，造成自動車床加工中尺寸控制無法保證致„„。
哪個部門說的都有道理，就是無法解決問題，出貨被停滯。
現場出現問題了，爭論誰的責任，誰要負責，區分是哪個部門的問題是經常看到的現象，似乎不把問題的責任者揪出來就沒完。
況且，從單視角來看，不易辨明是非，就好似先有雞還是先有蛋往往給管理者出難題。
我們能否改變這觀念呢處理現場問題或要決策事務，不去爭出先有雞，還是先有蛋的結論，把這種爭不出，至少短時間爭不出結果的爭論先放放，大家分工協作把工作先佈置下去，貫徹下去，待事後有機會，有時間再研討，再徹底解決，不好嗎當時，我果斷下令停止互相指責，由品控部金切車間和成品車間抽調人員選別零件裝配，加班加點趕出貨來。
並宣佈次日下午開專題會議，對此事做分析檢討。
生產秩序立馬恢復正常，當天的出貨任務也搶出來了。
事後的專題會議上，各部門都帶來了資料，明辨了事理，得到了教訓，負有責任的部門自我檢討，並為此立下了對應緊急出貨的流程。
與會負責人心情舒暢。
之後，我將此擱置爭論，先幹起來，保證訂單，事後檢討應急預案作為生產現場處理這類問題的依規，再三宣導和貫徹。
之後的現場運作，此類現象幾乎消失。
製造品質幹部和計畫部營業部的同事們的觀念也都樂於轉變了。
據仍在工廠的同事稱，這原則至今還在有效運作中。
實踐證明，這樣做不僅在日本廠行之有效，在港資或別的企業同樣能達到爭取時間，高效率工作的效果。
另有勞資各處不同立場的些常見問題的爭論﹐像激勵該怎樣做員工說„„只要老闆肯出高價位工資，我定能幹好，也有能力幹好。
好像現在沒有好的業績是老闆沒有給高薪的原因老闆亦可能說只要你能幹好，幹出業績來，我定能給你高薪，否則﹐我怎麼知道你有這能耐呢﹖„„各執辭﹐能爭出解決辦法來嗎這個也應該按上敘思路去處置，才不致空談誤國。
因為老闆和員工看這問題的立場，出發點不致，在強調換位元思考無效的情況下，相持不下而頂牛，怎可能有正確結果。
放放爭執，先把工作做好，老闆也在實踐中考核出下屬的能力，評估其業績﹕該加薪加薪，該升職升職如自己能力不行，也沒有啥好爭辯的。
這樣有何不可呢，況且，有些這類問題，理論界也似無定論。
不要為爭論而爭論，先幹起來再說吧，相信對方，直奔主題，排除干擾才能成就共同的事業，六知企知彼，戰無不勝管理者溝通觀念的轉變管理理論認為管理﹐通常又被視為各個部屬進行溝通的過程。
其意義指管理人員不斷地去找尋部屬所帶求的以及探查部屬對其本身工作與企業所具有的看法，然後使部屬知曉企業正在進行哪些活動，並讓部屬參與管理的決策過程。
這些溝通的重要性，幹部多少都知道些，今天我想強調的個觀念是，要瞭解自已所在企業是幹什麼的企業的願景是什麼﹖企業文化的核心是什麼作為管理者應充分瞭解自己的企業，才能依此去做好溝通工作。
企業文化的內涵，簡言之，就是所共同擁有的價值﹑目標和作風道德標準價值取向及行為規範等。
前面談起的許多觀點，都是能構成企業文化的部分，也是管理者必須接受和消化的，並要向屬下灌輸，培訓他們，更要依此去溝通員工，作為準繩。
這就是我所說的知企。
現在不少管理者知道要溝通，要能與屬下套近乎，聯絡感情，晚上宵夜呀，請吃飯喝酒呀，有時間就麻將相會，在交流時好話連篇，當聽到有悖企業信念或精神的言論，也不警覺，甚至討好附和„„。
這種溝通的作用太小，僅可能獲得員工好感。
這種做法，不是有意，就是不懂要按企業理念去引導，疏導溝通對象的道理。
其結果，不能適應企業理念和融入企業文化，這樣怎能團結致，克服困難，達成企業最終目標。
那麼，企業管理幹部做好溝通工作還要樹立哪幾種概念呢第個觀念，就是要知道你的溝通物件在想什麼，他們渴望什麼，需要怎樣的溝通才有最佳效果„„。
這就需要溝通前，瞭解溝通物件有啥問題為什麼你要找他她溝通溝通物件的脾氣﹑秉性﹑愛好﹑強弱項，甚至家庭什麼的，都要盡可能去瞭解，這是知彼之。
溝通時，要傾聽﹐認真﹑專注地傾聽對方說得切，以及表情動作。
專家研究報告指出，口語溝通在解讀資訊時，文字﹑語調占，肢體語言占。
尤其是按馬斯洛的需要層次理論，員工的企望是在生理﹑安全﹑社交﹑尊重和自我實現等哪個層面上，能否向高層面激勵，或滿足其何種需求，都要在溝通的前期以及過程中瞭解掌握。
哪怕自已能力﹑專長比溝通對象強很多，都應認真傾聽，揣度員工話語的弦外之音。
不要急於打斷對方，不要急於表明你已全部知曉對方，這樣才有親和力，才能取得溝通的效果。
俄國著名馬克思主義者普列漢諾夫曾經被列寧高度讚賞，當年，給他彙報的人只要說了半，他全部明白，便打斷別人的話。
漸漸沒人找他彙報了，脫離群眾了。
這是知彼之二。
當需要瞭解很多人對事物的意見，或想知道員工對企業領導有何想法的時候，建議使用
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