TOP29普华永道中国企业绩效管理实施现状调查分析报告DOC_29页.doc文档免费在线阅读 ㊣ 精品文档 值得下载

统的信息和技术支持以上绩效考核结果员工能力和技术水平员工上级建议员工发展计划绩效目标中国企业绩效管理实施现状调查分析报告附件二高层管理人员问卷结果第部分关于公司绩效管理的整体状况您认为提升公司绩效管理水平可以改善的最重要的三个方面是公司的当年财务业绩公司愿景与使命的实现公司当年或短期战略的落实公司企业文化价值观的建立与宣导企业总体管理水平的提高中层管理人员绩效管理技能的培养降低公司的人员流动率团队合作精神的培养员工工作积极性客户满意度其它请注明您认为可用以评估贵公司绩效管理系统有效性的最重要的三个指标是公司当年战略目标的计划完成情况公司当年业绩的提升情况企业员工对绩效管理系统的认同情况员工士气与凝聚力公司的人员流动率绩效评估表完成的及时性绩效档案记录的及时和完整程度员工队伍的工作热情其它营信息等其它请注明没有管理高层部门经理主管级员工其它员工每季度每半年每年每两年其它请注明管理高层部门经理主管级员工其它员工个个个个以上管理高层部门经理能力和技术水平公司利润息系统对绩效管理目标设定和分解的支持没有任何支持只能提供基本财务信息，但不能将这些财务信息进步分解除了能将财务信息进步分解外，还能提供其它非财务信息如客户信息业务运企业绩效管理实施现状调查分析报告发放绩效奖励给部门经理的主要准则资质能力和技术水平公司利润股票市值其他自己绩效团绩绩效部门经理发放绩效奖励给销售人员的主要准则资质各级员工的全年绩效奖励收入占全年收入的比例资质能力和技术水平公司利润股票市值其他发放绩效奖励给管理高层的主要准则自己绩效团绩绩效管理高层部门经理研发人员其他主管级员工其他员工中国它员工具有较大固定收入比例不同类型员工绩效奖励主要是基于不同重点来决定，以管理高层为例，奖励依据为公司利润，部门经理为团队绩效，销售人员较注重个人绩效，而研发人员同时重视个人和团队绩效其他管理高层部门经理主管级员工其他员工管理高层销售人员管理高层和销售人员的全年绩效奖励收入占全年收入的比例中国企业绩效管理实施现状调查分析报告部门经理﹑研发人员﹑其它主管级员工和其绩效评估结果的用途都没有太大差距不同类型员工在绩效奖励收入即浮动薪酬比例上有较明显差异管理高层和销售人员偏向较大浮动薪酬比例绩效评估结果的应用职位调整薪资调整奖金发放确定发展需求职业生涯规划解聘半年每年各级员工进行绩效评估的频率中国企业绩效管理实施现状调查分析报告第四部份绩效评估结果的应用及改进方向重点分析企业绩效评估结果通常用作职位调整﹑薪资调整和奖金发放三部份，员工无论处于任何层级，较为科学与适用的评估方法前线经理绩效管理技能不足部门经理缺乏正确认识没有科学化的评估方法高层重视与支持不够员工不积极配合其他绩效评估过程中所面对的最大挑战管理高层部门经理主管级员工其他员工每月每季度每施现状调查分析报告较高层员工的绩效评估的频率大多数约为半年以上，比较低层员工的评估频率为长绩效评估的过程中最大三个的难点或挑战是前线经理绩效管理技能不足部门经理对绩效管理缺乏正确的认识没有定没有科学有效的方法很难分解绩效目标缺乏明确目标指标未经员工认同指标太多其他业绩报告自评上级评价同级评价下级评价客户其他管理高层部门经理主管级员工其他员工绩效评价中，最具影响力的依据中国企业绩效管理实告绩效计划过程中，平衡绩效目标设定的难易度为企业最大的挑战第三部份绩效评估情况重点分析企业在绩效评估过程中，认为最有影响力的依据分别为业绩报告和上级评价制定绩效计划过程中最大的挑战平衡绩效目标设上个个个没有管理高层部门经理主管级员工其他员工各级人员的绩效目标和指标的平均数目最难设定绩效目标和指标的员工类别支持人员研发人员高层管理部门经理生产人员销售人员中国企业绩效管理实施现状调查分析报管理高层部门经理主管级员工其他员工中国企业绩效管理实施现状调查分析报告企业不同层级人员的绩效目标和指标平均为个，与最佳范例相接近在各类员工当中，研发人员和支持人员都是较难设定绩效目标指标个以绩效管理体系所面对的挑战没有以战略为导向的绩效管理体系管理信息支持不够需要投入的人员和时间太多部门间配合不够公司各级员工的配合不够各级员工具有书面绩效计划和目标的比例没有绩效管理中最大的三个挑战是没有以战略为导向的绩效管理体系管理信息支持不够需要投入的人员和时间太多第二部份绩效计划的制订和实施辅导与教练重点分析大多数企业的不同层级人员具有书面绩效计划和目标放确定发展需求职业生涯规划解聘其他人力资源管理人员认为绩效管理的主要目的薪酬调整依据提升人员管理实现公司战略职位调整依据员工自我发展提升运作效率其他中国企业绩效管理实施现状调查分析报告对企业而言，绩放确定发展需求职业生涯规划解聘其他人力资源管理人员认为绩效管理的主要目的薪酬调整依据提升人员管理实现公司战略职位调整依据员工自我发展提升运作效率其他中国企业绩效管理实施现状调查分析报告对企业而言，绩效管理中最大的三个挑战是没有以战略为导向的绩效管理体系管理信息支持不够需要投入的人员和时间太多第二部份绩效计划的制订和实施辅导与教练重点分析大多数企业的不同层级人员具有书面绩效计划和目标绩效管理体系所面对的挑战没有以战略为导向的绩效管理体系管理信息支持不够需要投入的人员和时间太多部门间配合不够公司各级员工的配合不够各级员工具有书面绩效计划和目标的比例没有管理高层部门经理主管级员工其他员工中国企业绩效管理实施现状调查分析报告企业不同层级人员的绩效目标和指标平均为个，与最佳范例相接近在各类员工当中，研发人员和支持人员都是较难设定绩效目标指标个以上个个个没有管理高层部门经理主管级员工其他员工各级人员的绩效目标和指标的平均数目最难设定绩效目标和指标的员工类别支持人员研发人员高层管理部门经理生产人员销售人员中国企业绩效管理实施现状调查分析报告绩效计划过程中，平衡绩效目标设定的难易度为企业最大的挑战第三部份绩效评估情况重点分析企业在绩效评估过程中，认为最有影响力的依据分别为业绩报告和上级评价制定绩效计划过程中最大的挑战平衡绩效目标设定没有科学有效的方法很难分解绩效目标缺乏明确目标指标未经员工认同指标太多其他业绩报告自评上级评价同级评价下级评价客户其他管理高层部门经理主管级员工其他员工绩效评价中，最具影响力的依据中国企业绩效管理实施现状调查分析报告较高层员工的绩效评估的频率大多数约为半年以上，比较低层员工的评估频率为长绩效评估的过程中最大三个的难点或挑战是前线经理绩效管理技能不足部门经理对绩效管理缺乏正确的认识没有较为科学与适用的评估方法前线经理绩效管理技能不足部门经理缺乏正确认识没有科学化的评估方法高层重视与支持不够员工不积极配合其他绩效评估过程中所面对的最大挑战管理高层部门经理主管级员工其他员工每月每季度每半年每年各级员工进行绩效评估的频率中国企业绩效管理实施现状调查分析报告第四部份绩效评估结果的应用及改进方向重点分析企业绩效评估结果通常用作职位调整﹑薪资调整和奖金发放三部份，员工无论处于任何层级，绩效评估结果的用途都没有太大差距不同类型员工在绩效奖励收入即浮动薪酬比例上有较明显差异管理高层和销售人员偏向较大浮动薪酬比例绩效评估结果的应用职位调整薪资调整奖金发放确定发展需求职业生涯规划解聘其他管理高层部门经理主管级员工其他员工管理高层销售人员管理高层和销售人员的全年绩效奖励收入占全年收入的比例中国企业绩效管理实施现状调查分析报告部门经理﹑研发人员﹑其它主管级员工和其它员工具有较大固定收入比例不同类型员工绩效奖励主要是基于不同重点来决定，以管理高层为例，奖励依据为公司利润，部门经理为团队绩效，销售人员较注重个人绩效，而研发人员同时重视个人和团队绩效各级员工的全年绩效奖励收入占全年收入的比例资质能力和技术水平公司利润股票市值其他发放绩效奖励给管理高层的主要准则自己绩效团绩绩效管理高层部门经理研发人员其他主管级员工其他员工中国企业绩效管理实施现状调查分析报告发放绩效奖励给部门经理的主要准则资质能力和技术水平公司利润股票市值其他自己绩效团绩绩效部门经理发放绩效奖励给销售人员的主要准则资质能力和技术水平公司利润息系统对绩效管理目标设定和分解的支持没有任何支持只能提供基本财务信息，但不能将这些财务信息进步分解除了能将财务信息进步分解外，还能提供其它非财务信息如客户信息业务运营信息等其它请注明没有管理高层部门经理主管级员工其它员工每季度每半年每年每两年其它请注明管理高层部门经理主管级员工其它员工个个个个以上管理高层部门经理主管级员工其它员工中国企业绩效管理实施现状调查分析报告您认为绩效计划过程中最大的三个难点或挑战是没有科学有效的绩效考核方法如何平衡绩效目标设定的难易度指标太多绩效指标的制定没有经过员工认可绩效指标的目标值很难进步分解企业本身就缺乏详细的发展计划和明确的企业目标其它请注明上级跟踪下属绩效任务的完成情况的频率是每周每两周每月每季度每半年每年其它请注明管理高层部门经理主管级员工其它员工中国企业绩效管理实施现状调查分析报告第三部分绩效评估情况绩效评估的频率是在绩效评估过程中，最有影响力的三个依据是接受度评估反馈的员工比例是您认为绩效评估的过程中最大三个的难点或挑战是部门经理对绩效管理缺乏正确的认识前线经理绩效管理技能不足员工不积极配合填绩效考核表公司高层重视与支持程度不够没有较为科学与适用的评估方法其它请注明每月每季度每半年每年每两年其它请注明管理高层部门经理主管级员工其它员工业绩报告自评上级评价同级评价下级评价客户其它请注明管理高层部门经理主管级员工其它员工没有管理高层部门经理主管级员工其它员工中国企业绩效管理实施现状调查分析报告第四部分