1、技术，建立合理的业务流程，以源活劣势资源与改进流程相联系的财务影响是什么更低成本更高收入更少资本那些流程能容易地实施，帮助建立流程要素很少或没有组织障碍低成本定义问题目前业务模式再造的方法头脑风暴调研流程访谈穿行测试竞争对手分析竞争对手借鉴顾客分析客户访谈流程图观点总览头脑风暴首先满足客户需要顾客获取制造等核心子流程独立的小流程，组合起来形成核心流程支持流程对核心流程起支持作用，但不是为客户创造核心价值的流程的直接作用者支持和使核心流程能顺利完力资源管理信息系统等管理流程指引战略方向，维护股东利益及制定人力和资金分配的重初步排序诊断和成本分配优先重新设计子流程重新设计定量化设计，创新实施和结果检查咨询的主要过程和工具客户访谈消费者访谈业务定义战略回顾业绩差距。

2、竞争对手借鉴经理层访谈流程图绘制活动成本计算分析周期分析鱼骨图排序矩阵消费者需求公司业务流程重组培训.目年月略咨询活动成本计算活动成本计算为流程再造的关键控制点提供种数据描述在个组织内部精确地控制成本以便突出重新设计的关键部分建立种根据它能估计未来业务模式成本节省额的基准线目标程序界定每道工序成本界定成本限额归集数据分配成本建立成本数据库提炼和检验数据的流程原型并且设计支持新流程的架构。此阶段的主要任务包括定义新流程的概念模型设计新流程原型和细节设计与新流程相配套的人力资源结构分析和设计新的信息系统新的流程是否可靠方便完善，还有待于这阶段的检验业务流程再造结束后，就可以根据项目开始时设定的目标对构不完整流程环节设置与公司总体战略不匹配各流程环节设置不匹配。

3、合理授权不够不同类型业务审批手续相同，不能体现的重点手段不够细化，起不到作用审批手续重复繁琐各流程手工操作较多管理信息系统没有全面使用，也未集成山东路桥咨询项销售后服务技术开发信息系统人力资源管理企业管理基础利润辅助活动基本增值活动波特的价值链理论提供了思考流程内容的架构山东路桥咨询项目年月略咨询的整体步骤步走设计远景项目启动流程诊断设计新流程实施新流程流程评估持续改善企业高层主管应当从统的职能部门界限，提倡组织改进员工授权顾客导向及正确的运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的系列管理活动。山东路桥咨询项目年月略咨询业务流程重组的目的业务流程重组业务流程重组是种改进，它的目标是通过重企业战略的高度来考虑在。

4、阶段企业高层主管要确定哪些流程需要再造，设定清晰的流程再造目标成立项目领导小组并制定详细的项目规划对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程再造定义基准在分析原有流程的基础上，设计新业务流程重组的概念最先由美国麻省理工学院的教授提出，其基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进员工授权顾客导向及正确的运用信息技术，建立合理的业务流程，以再造效果评价为完整地衡量所取得的进步，必须考虑产品流程和财务个重要的标准指标价值创造标准股东价值顾客价值产品标准流程标准财务标准产品成本产品质量收入增加收益率流程效率弹性流程成本单位成本每单位增加的价值顾客感知度差错率离开或。

5、放弃率顾客感知度费用超支率返底重新设计目标革命性的长期效果在张白纸上开始，从零起步逐步改进短期效应在目前流程基础上改进，搁置主要障碍特点去掉没有增加价值的活动去掉不必要的传递使流程顺畅建立新的流程结构设计新的详细的流程山东路桥咨询项目年月略咨询业务流程再设计删除过度控制当前流程进行评估，看新的流程是否达到了预期目标次项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现。这种持续的改善实际上就是不断对流程的分析和改变步骤主要任务咨询山东路桥咨询项目年月略咨询改变管理流程鉴别关键流程企业战略的高度来考虑在此阶段企业高层主管要确定哪些流程需要再造，设定清晰的流程再造目标成立项目领导小组并制定详细的项目规划对现有流程和子流程进行建模和分析，诊。

6、断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程再造定义基准在分析原有流程的基础上，设计新目年月略咨询活动成本计算活动成本计算为流程再造的关键控制点提供种数据描述在个组织内部精确地控制成本以便突出重新设计的关键部分建立种根据它能估计未来业务模式成本节省额的基准线目标程序界定每道工序成本界定成本限额归集数据分配成本建立成本数据库提炼和检验数据即改进流程重新设计的思考重新设计时子流程的优先序分析诊断的目的控制效率组织环节分析诊断的方法山东路桥咨询项目年月略咨询企业流程问题分类控制效率组织环节流程未设具体的管理主体管理主体应具备的功能不完全流程管理主体职责不清流程中组织结公司业务流程重组培训.工时间比重顾客感知度等候时间占流程总时间比重周期长短流程步骤数顾客感知度。

7、顾客驱动的变革反应时间人均销售额订货上的改变客户保持率经济增加值山东路桥咨询项目年月略咨询谢谢大家公司业务流程重组培训公司业务流程重组培训目年月略咨询活动成本计算活动成本计算为流程再造的关键控制点提供种数据描述在个组织内部精确地控制成本以便突出重新设计的关键部分建立种根据它能估计未来业务模式成本节省额的基准线目标程序界定每道工序成本界定成本限额归集数据分配成本建立成本数据库提炼和检验数据定成本限额归集数据分配成本建立成本数据库提炼和检验数据使用流程图确定每道工序的成本劳动力典型的主要控制点原材料服务固定成本配置对每道工序进行成本分配分配正确的成本到产品成本数据库活动工作属性产品顾客重新成本分析山东路桥咨询项目年月略咨询流程低低高高竞争威胁影响顾客服务要求影响。

8、预测绩效差距拓展产品争取顾客山东路桥咨询项目年月略咨询流程诊断的主要过程对各流程进行穿行测试和系统测试设计调查问卷收集流程的基本资料总结流程描述及初步绘制流程图对各级主要领导及业务骨士进行广泛深入的访谈得出重叠环节等待时间简化形式程序沟通渠道处理过程集成任务部门客户供应商自动化数据收集数据传输数据分析成本最低时间最短最大附加值业务流程在设计的思路和方法方法思路山东路桥咨询项目年月略咨询定量化程序界定每道工序成本重新界企业战略的高度来考虑在此阶段企业高层主管要确定哪些流程需要再造，设定清晰的流程再造目标成立项目领导小组并制定详细的项目规划对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程再造定义基准在分析原有流。

9、程的基础上，设计新使用流程图为进步分析选取合适的详尽的框架劳动力典型的主要控制点原材料服务固定成本配置对每道工序进行成本分配分配正确的成本到产品根据下因素削减成本活动工作属性产品顾客山东路桥咨询项目年月略咨询流程再设计重新设计将来业务模式有两种途径流程改良彻构不完整流程环节设置与公司总体战略不匹配各流程环节设置不匹配合理授权不够不同类型业务审批手续相同，不能体现的重点手段不够细化，起不到作用审批手续重复繁琐各流程手工操作较多管理信息系统没有全面使用，也未集成山东路桥咨询项以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的系列管理活动公司业务流程重组培训。业务流程重组的概念最先由美国麻省理工学院的教授提出，其基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，。

10、价值增值流程的再设计为中心，强调打破传诊断结论山东路桥咨询项目年月略咨询流程分析及诊断搭建个目前流程如何运转的框架例如关键决策处理流程处理成本处理效率识别主要问题观点以及暗含的实质原因高差错高成本漫长的顾客响应时间多重指令经常返工手工处理翻译和文书工作等发现流程中的关键部分快速碰头立公司业务流程重组培训.目年月略咨询活动成本计算活动成本计算为流程再造的关键控制点提供种数据描述在个组织内部精确地控制成本以便突出重新设计的关键部分建立种根据它能估计未来业务模式成本节省额的基准线目标程序界定每道工序成本界定成本限额归集数据分配成本建立成本数据库提炼和检验数据山东路桥咨询项目年月略咨询流程排序运用的例子面临高竞争性威胁和高客户服务要求的业务流程在战略上是最容易受到攻。

11、击的，其应当被排在流程再造的优先地位状态状态状态建立销售网络提供高水平服务服务运作销售渠道运作支持流程构不完整流程环节设置与公司总体战略不匹配各流程环节设置不匹配合理授权不够不同类型业务审批手续相同，不能体现的重点手段不够细化，起不到作用审批手续重复繁琐各流程手工操作较多管理信息系统没有全面使用，也未集成山东路桥咨询项要决策的活动预算编制战略计划等以个外部客户开始到结束以个内部客户开始到结束以决策层和股东开始到结束山东路桥咨询项目年月略咨询流程初步排序有很多方法衡量哪些问题是优先的估计绩效差距竞争威胁战略弱点顾客服务实施的容易性解决方法什么流程具有竟争的优势资分析头脑风暴合理性分析信息技术挑战评估成本效益分析周期性影响消费者调查服务价值冲击创。

12、造性见解的审视挑战的分类与合并快速碰头产品标准流程标准财务标准山东路桥咨询项目年月略咨询鉴别关键流程种基本业务流程核心流程设计生产流转活动和产品及服务的保持当前流程进行评估，看新的流程是否达到了预期目标次项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现。这种持续的改善实际上就是不断对流程的分析和改变步骤主要任务咨询山东路桥咨询项目年月略咨询改变管理流程鉴别关键流程企业战略的高度来考虑在此阶段企业高层主管要确定哪些流程需要再造，设定清晰的流程再造目标成立项目领导小组并制定详细的项目规划对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程再造定义基准在分析原有流程的基础上，设计新新设计组织经营的流程，使流程的增值内。

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