1、管理是确保企业战略实施的有效工具，企业战略目标经过层层分解落实到每个部门和员工，部门和员工确保其工作目标和方向与企业战略保持致，并对战略目标的实现承担相应的责任，使企业战略目标能有效落地。绩效管理作为种管理手段，许多企业已经充分认识到它的重要性和先进性，但是许多企业对于绩效管理的研究还比较少，尤其是关键绩效指标体系的构建还处在初级阶段。本文从系统的视角展现了绩效管理的整体流程，即从绩效管理的基础性工作绩效计划的制定绩效实施与管理绩效考核与评估绩效反馈面谈及考核结果的应用等，构建了完整的绩效管理循环。任何管理实践都不是蹴而就的，尤其对于竞争激烈的保险行业，因此在战略绩效管理与三级关键绩效指标构建过程中，定要秉承稳中求进的原则，先理念导入，在各方面，逐渐。
2、完善和规范情况下，再逐渐导入实施。参考文献理流程包括绩效计划，绩效实施，绩效考核，绩效反馈以及考核结果的应用进行设计，具体流程如图所示图公司绩效管理体系设计流程图工作分析工作分析又叫职务分析，是对组织中个特定工作职务的目的任务或职责权力隶属关系工作条件任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为条件人员的过程。首先，收集整理和工作分析相关的各种信息，包括工作职责范围和工作职责内容员工的活动工作的特征所采用的工具和辅助设施工作的任职要求工作业绩等。然后，对员工进行撰写岗位说明书的相关知识培训，并提供岗位说明书的规范样本。由员工自己撰写职位说明书，是考虑到员工最清楚他们的工作内容工作流程和工作的重点二。
3、是希望通过职位说明书的撰写，使员工更加系统地了解他们自己的工作，有利于后期工作的确定。员工撰写的职位说明书，要经部门经理审核。最后，由公司人力资源负责人把关，将部分不合格的岗位说明书退回重新撰写，并由经总经理审核后最终定稿。关键绩效指标体系设计关键绩效指标体系构成般关键绩效指标体系由以下三个层级构成是公司级关键绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定的三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩指标。这三层指标相互联系和依托，构成了个较为完整的框架体系。确定关键绩效指标关键绩效指标是指用于考核和管理被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系，主要按以下几个步骤进行第步，确定工作产出由于关键绩。
4、指标体现了绩效对组织目标增值的部分，而关键绩效指标又是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此，要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。第二步，建立考核指标常用的关键绩效指标主要有四种类型数量质量成本和时限。在确定关键绩效指标时遵循原则，即设定的指标是具体的可度量的可实现的现实的和有时限的。但是，在实际操作中，对于那些没有办法量化的工作，则需要给出些可以观察到的行为化的指标。第三步，考核标准的设定通过工作分析，了解岗位职责后，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。通过绩效标准方面让被考核人清楚自己的工作必须达到的什么样的标准，另方面可以使考核人能够明确地判断被考核人的绩效能否满足基本要求。确定考核周期所谓考核周期，就是指多长。
5、时间对被考核人进行次考核。绩效考核周期的设计不应当过长也不应当过短周期太长不利于员工绩效改善的目的周期太短不仅会导致工作量增大，还会使许多工作表现的绩效无法体现。根据评价指标类型部门特征及职务类型的不同，确定了公司员工不同的考核周期，具体如表所示。个月季度半年年总经理副总经理总会计师部门经理部门行政办公室个人能力态度绩效人力资源部部门个人能力态度绩效直销部部门个人能力态度绩效中介部部门个人能力态度绩效综合开拓部门个人能力态度绩效财务部部门个人能力态度绩效运营管理部部门个人能力态度绩效确定考核评价主体个绩效评价体系中的评价主体是多种多样的，不同的评价主体在绩效评价体系中发挥着不同的作用。为了从多个角度得到被考核者的绩效表现，应为同个考核对象确定多个评价。
6、体。针对公司个人工作职能以及考核内容的差别，表中分别为各类考核对象设立了不同的考核主体。考核周期对象月度考核季度考核年中综合考核年末综合考核总经理集团公司，全体员工，自评副总经理总会计师总经理，各部门经理，自评总经理，各部门经理，自评部门经理总经理，副总，其它部门经理，自评总经理，副总，其它部门经理，自评总经理，副总，其它部门经理，自评行政办公室员工部门主任部门主任，部门同事，其他部门员工，自评部门主任，部门同事，其他部门员工，自评人力资源部员工部门经理部门经理，部门同事，其他部门员工，自评部门经理，部门同事，其他部门员工，自评直销业务员部门标完成情况证明绩效水平的具体依据对解决问题有帮助的数据员工在实现绩效目标过程中的些关键事件等。主管可以通过定期。
7、与员工会谈检查员工产出要求员工做工作进度报告等方式收集信息，同时要求主管采用关键事件记录法对下属的工作表现进行记录，并认真细致地填写关键事件记录卡见表。绩效考核与评估绩效考核是绩效管理中的重要环节，考核程序的规范公平直接决定考核的成效。以下将根据企业的实际情况，构建部门与员工绩效考核的主体流程部门绩效考核主体流程第步确定部门是否触犯否决条件若在考核周期内，部门触犯否决条件的任何条，在本考核周期内部门绩效评将为不合格并对本考核周期内部门绩效工资标准总额进行相应扣减。第二步收集上报绩效考核信息，绩效管理办公室进行评分第三步召开述职大会，部门负责人进行总结和自评，业务相关部门进行部门配合满意度评价打分第四步成绩汇总公示，根据绩效考核系数核发部门绩效工资。员。
8、工绩效考核主体流程第步确定员工是否触犯否决条件若在考核周期内，员工触犯否决条件，视具体情况对绩效工资进行相应扣减。第二步员工根据本考核周期内工作实际完成情况，进行自评第三步直接上级对被考核者进行评价第四步考核成绩汇总，并依据考核结果，上下级进行绩效反馈面谈第五步对考核结果进行公布，核发绩效工资。绩效反馈与面谈绩效考核结束后，直接上级必须针对下属的绩效结果进行反馈与面谈。通过绩效反馈，与员工对绩效考核结果达成双方致的看法使员工认识到自己的优点与不足并制定绩效改进计划协商下考核期绩效计划与绩效标准。绩效结果分析员工的绩效差距主要由环境因素激励因素和知识技能因素造成。由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应首先在本人权限范围内最大限度地排除，或尽可能减少环。
9、对员工绩效的影响若因激励因素导致员工绩效问题，应增加正面的肯定的激励措施，充分调动员工的工作热情，尽快消除员工对激励措施的疑问和不满，促使员工绩效改进若是识技能方面的原因，可通过参加相应的培训或营造良好的学习环境弥补差距。绩效反馈面谈的准备准备面谈的资料。在正式绩效面谈之前，上级应准备面谈所需的各种资料。包括工作计划考核表月度绩效记录表初步绩效分析情况等。至少提前个星期通知员工准备。员工应对绩效进行自我分析，找出工作中的难题和自己需改进的方面。营造良好的沟通氛围，建立彼此的信赖关系。由于在绩效面谈时，必须对下属的绩效进行明确的评价，就会将管理者与员工平时隐性的监督与被监督的关系显性化，因此建立彼此信赖关系是绩效面谈成功的首要前提。此外，选择的时间和地。
10、点应保证面谈不会受到干扰。面谈步骤清楚地说明面谈的目的和具体内容。员工发表对自己工作的评价和对考核结果的看法。上级阐述评价结果和原因。将工作计划内容逐项与员工沟通，达成致。④寻求绩效改进的方法。根据绩效分析情况，共同制定解决的策略及方法，填写绩效改进计划表如表所示根据员工绩效现状，确定员工发展计划。协商制定下期的工作计划和绩效标准。双方经过协商达成共识，将下周期的工作任务填入工作计划考核表。需注意的问题清反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出种或不恰当的事情时，应避免用评价性语言，如没能力失信等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。多问少讲。要多提问题，引导员工。
11、考和解决问题，注意倾听下属的自我评价，侧重思想经验的分享，而不是味地训导。表绩效改进计划表绩效结果的应用绩效薪酬的发放绩效薪酬的发放是绩效考核结果应用的最重要方面之，其目的是将员工的利益与绩效结果挂钩，通过薪酬随绩效考核结果的浮动，增强薪酬的激励作用，引导员工的正确的绩效行为，增强员工绩效责任意识。根据考核结果核发绩效工资包括部门绩效工资个人绩效工资以及经营管理者的年薪制。年度工资调整个人，和企业效益工资调整根据考核结果对岗位工资进行调整也称绩效调薪，他通过对员工薪资水平的调整肯定员工过去的贡献经理部门经理，部门同事，自评部门经理，部门同事，自评中介业务员部门经理部门经理，部门同事，自评部门经理，部门同事，自评综合开拓业务员部门经理部门经理，部门同事。
12、，自评部门经理，部门同事，自评财务部员工部门经理部门经理，部门同事，自评部门经理，部门同事，自评运营管理部员工部门经理部门经理，部门同事，自评部门经理，部门同事，自评绩效管理工作流程绩效计划绩效计划作为绩效管理流程的第个环节，是指在新绩效周期开始时，各级管理者及员工共同讨论，就工作目标和标准等达成致意见，形成契约的过程。依据企业总体目标，绩效计划包括部门绩效计划和员工绩效计划。部门绩效计划部门绩效计划考核要项设计部门绩效计划中的考核要项是指部门绩效考核内容，它包括关键绩效指标计划要项以及部门之间的配合满意度。考核要项权重的确定各考核要项的权重可根据部门工作性质业务重点的不同而不同。例如，对于销售部门指标的权重会大些，而对于管理部门可能更偏重于计划的考。
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