汉普-东风汽车公司企业变革项目建议书(第一阶段) ㊣精品文档值得下载

咨询公司对国有企业缺乏了解，也是导致“方案好看结果难看”的重要原因另外家类似的大型国有企业的经验或许值得借鉴与家著名咨询公司签定长期框架性协议对公司的状况和领导者的设想进行全面分析，建立变革的共识，确定策略和计划按照问题的优先级和难易程度，逐步推行管理的变革帮助企业员工尤其是领导实现观念转变在签订框架性协议的同时，并不排斥其它专业咨询公司的介入企业与咨询公司建立了值得信赖的依存关系，管理变革的风险大大降低汉普公司版权所有中等规模企业变革案例分析德国著名智能卡公司在华合资企业，约多人。

公司设研发采购生产销售计划行政客户服务质量，党政等部门。

年初新总裁上任面临这如下问题内部管理无序典型的国有企业组织体系，严重制约公司的发展公司管理理念员工思想陈旧公司管理缺乏计划性程序性部门缺乏明确的责权部门之间职责重叠研发部门实际上提供销售支持人力资源管理停留在简单的人事控制财务管理停留在会计功能没有激励机制销售没有有效的管理应收账款没人管理销售利润率降低市场竞争越来越激烈，行业利润率呈下降趋势新进入的竞争者剧烈增加行业从暴利阶段转入正常利润阶段汉普公司版权所有新官上任“三把火”，新总裁急于变革，因此要求•全面变革整合公司立即进行变革行政部门牵头负责变革•硬性要求在三个月内完成全面变革组织重整建立人力资源体系研发战略营销整合成本控制由于行政部门没有变革的经验，缺乏良好的变革管理和变革规划，只能是在短时间内制定变革内容和方法并相应要求各个部门立即执行，结果导致•变革策略方向不对，例如为了节省成本，简单裁员取消销售人员佣金，整个公司推行按岗位级别定薪等等•员工对变革抵触情绪严重•员工各种猜疑，公司谣言满天飞•员工对公司失去信心•优秀员工流失，例如关键生产岗位的主管纷纷辞职，导致质量问题，客户退货•销售额剧烈下降达•变革无法推行，只能中途停止经验教训及启示汉普公司版权所有教训•不当的变革将令公司大伤元气•有效的变革规划和工作计划是不可缺的•必须制定有效的沟通，尤其是高层管理人员与员工的沟通•思问题解决方案最佳实践经验型管理，缺乏对核心业务流程的清晰定义，导致管理失控，或者效率降低紊乱的流程导致紊乱的工作业务流程与信息系统不匹配，或者流程不合理，或者系统功能不充分，导致信息沟通不畅或者信息失真尚未清晰地定义企业部门和个人的核心能力素质，员工能力培养滞后，不具备工作所需的方法手段工具明确流程优化的目标，对照最佳实践，从企业的客户需求入手，分析关键业务流程重建残缺的流程系统或员工能力，建立新的工作程序模板方法工具变革管理员工参与持续沟通培训考核和激励设立明确的改善目标，建立持续的改善计划，如全成本降低计划全面质量管理计划客户快速反应计划等等忽视企业核心能力和员工能力提高的任何计划都是徒劳的战略计划和目标关键流程信息系统核心能力业绩持续改善持续评价汉普公司版权所有企业管理要素分析资源配置资源配置的问题及对策典型的问题解决方案最佳实践企业战略定位不清晰，发展方向不明确，主业不突出，盲目进行多元化扩展核心竞争力的方向不明确，竞争优势不明显资源配置和组织结构不利于加强核心竞争力，职能部门对业务单元的控制多于指导和服务与外部伙伴的合作策略不稳定，对外投资失误，资金短缺，负债严重明晰企业的发展战略，确定企业核心竞争力方向，配置企业资源，制定投资外包兼并和重组策略和计划建立新的用人和考核激励机制，制定领导者聘任和员工分流策略和计划变革管理加强战略沟通，实施奖惩制度最佳实践企业不断对资源进行优化配置，但是企业核心竞争力和员工核心能力素质保持相对稳定，并得到不断加强在变革的过程中，培养企业未来的领导者竞争优势分析战略定位组织结构核心竞争能力领导能力战略沟通汉普公司版权所有企业管理要素分析业务执行业务执行的问题及对策典型的问题解决方案最佳实践企业具有比较清晰的发展方向，但缺乏明确的战略执行计划，战略的可信性不足企业关键业务流程的定义缺乏与战略的直接关联，些业务流程存在严重的缺陷，无法支持战略的实施绩效考核和激励制度与企业战略和关键业务流程的关联不清晰，不足以为业务流程的运行和战略的推行提供前进动力制定战略行动计划，根据战略目标优化关键业务流程根据战略和关键流程确定绩效考核和激励制度变革管理领导支持员工参与培训以及必要的激励最佳实践的企业不断进行内部和外部的业绩比较，寻找差距，研讨改善途径，确保企业战略业务流程和绩效考核融为体，互相支援竞争形势分析战略目标关键业务流程考核和激励体系战略实施持续评价汉普公司版权所有企业管理要素分析信息化信息化的问题及对策典型的问题解决方案最佳实践企业领导层对信息化的价值认识不致，期望不样，万能论和无用论并存些的信息化项目缺乏与业务的整合，业界不成功的应用案例和黑洞对企业领导层造成负面影响未来信息化战略尚未清晰，缺乏成熟的项目管理机制，导致投资越大，风险越高，难以获得领导层和业务单元的支持领导层和关键部门的用户缺乏信息化的知识和应用能力分析企业战略对信息化的需求，分析管理层对信息的需求，分析业务的需求通过研讨会分析会对管理层进行教育和培训，就资源需求和行动计划达成共识变革管理基于事实和数据对管理层和员工进行教育最佳实践的企业定期回顾信息化战略和计划，规划和计划的过程就是教育和培训的过程，观念的转变比技术方案本身更重要注重业务和信息化的整合公司战略确认管理层需求分析业务需求分析管理层案例教育信息化战略行动计划汉普公司版权所有变革管理框架为了克服阻力，降低风险，东风公司可以借鉴汉普公司变革管理的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。

变革管理领导支持员工参与意愿技能成功变革的前提具备变革的意愿营造并且传递变革的紧迫感领导的支持和表率考核奖惩必要的人事安排掌握新环境所需的技能持续的沟通和教育员工的积极参与体会了解专题培训强化培训成功变革的三个阶段认知掌握强化认知掌握强化营造紧迫感持续沟通领导支持员工参与考核激励培训汉普公司版权所有认知紧迫感全面理解企业的问题以及变革的阻力和风险，制定整体的“变革策略和计划”持续沟通制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知掌握领导示范制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持员工参与制定“员工参与计划”，通过参与，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和技能强化培训制定“培训计划”，将培训与业务目标管理变革计划直接关联，强化员工的核心能力考核激励建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进变革因此，我们建议从如下六个方面加强对变革过程的管理，以提高企业变革的成功率。

变革管理关键要素东风汽车公司企业变革项目建议书第阶段二二年二月二十六日汉普公司版权所有目录东风公司企业变革的现状分析企业变革的策略和方法建议企业变革案例分析企业变革方法介绍企业变革阶段建议近期工作安排与需要决策的问题汉普公司版权所有企业变革的背景目前，公司已经具备了多方面有利条件，推进企业变革年公司刷新了多项历史记录，具备了企业变革的内部基础与国际合作伙伴的战略重组为企业变革创造了外部环境公司领导层对未来发展具有清晰的认识面对机遇和挑战，东风公司制定了积极的发展战略尽快形成国际竞争力实现跨越式发展做强做大为了实现战略目标，公司计划进行全方位的战略重组汽车主营业务的国际化重组非主营业务的区域化重组零部件业务的重组汉普公司版权所有企业变革的基本设想为支持战略重组，公司已经提出了管理变革的设想，进行了信息化规划聘请专业的咨询公司协助制定了公司的中长期发展规划提出了整合集团管理模式以及财务管理体系和人力资源管理体系的设想制定了“个平台两条主线三个环节”的信息化战略基础平台财务管理系统人力资源管理系统决策支持产业集团产业集团问题如何体现战略管理信息化的统如何根据战略重组管理模式，根据管理模式优化业务流程和绩效考核体系，并进步建设信息化平台汉普公司版权所有企业变革的关键因素分析成功的企业变革战略重组管理变革信息化战略重组管理变革信息化企业变革模型公司已经形成了新的战略重组方案，并对管理模式提出了新的要求公司也制定了“个平台两条主线三个环节”的信息化战略，信息化战略必须与新的管理理念的结合，才能形成基于先进信息技术的新代管理模式目前尚未对管理变革进行系统地规划和设计在进行管理变革规划的同时也需要对信息化战略进行完善，确保管理变革和信息化的结合。

管理变革信息化管理层培训战略重组持续改进大规模企业变革的要点在于控制变革的风险，提升变革的成效考虑到东风公司沉积多年的体制管理和人员的问题，此次企业变革的难度和风险更加突出必须配合战略重组和信息化建设进行管理变革完善分业整合，推行集中整合必须在启动大规模管理变革之前，客观地分析变革的动力和阻力，制定变革计划必须对变革的效果进行持续的跟踪和评价注近期管理变革和信息化的工作包括集团管理模式重组和决策支持系统，整个集团的财务体系整合和信息系统，整个集团的人力资源管理整合包括人员配置激励和约束机制人员培训更详细的内容将在变革计划中阐述。

存在的问题战略不明确，职责不清晰，奖惩不得力领导和员工观念陈旧，管理体制僵化员工冗余，工作效率低下，信息系统残缺不全寻找的解决方案战略咨询家著名的战略咨询公司设计公司的整体发展战略组织架构，建立各管理层的绩效合同咨询先后有两家著名咨询公司分别负责战略规划和电子商务咨询，战略项目持续了半年，完成了四本分析报告，电子商务咨询由原先计划的个月延迟为