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竞争力，很大程度上取决于客户服务能力和水平。
客户服务不仅仅指售后服务部门提供服务，客户服务范畴覆盖售前售中和售后全过程。
影响客户满意度关键因素包括销售部门和服务部门是否能够按权限共享客户信息是否建立起规范客户服务流程，尤其是客户投诉处理流程是否有效整合了客户联系管道，建立了客户统接触点是否对客户满意度进行定期评估并提出客户满意度改善策略是否掌握了客户价值度，尤其是是否抓住了关键价值客户，并进行不同于般客户关系维系公司服务资术语运行非常重要应用系统能否实际运转起来依赖于信息部门和业务部门共同努力关键问题由于公司管理基本是基于手工管理方式，没有大范围应用信息系统，导致批在现有管理方式下难以解决问题。
将上述现状进行归纳，得出下述关键问题基础管理有待完善集中管理和控制急需加强和完善供应链功能薄弱市场导向运作模式需要加强控制和决策缺乏依据信息系统应用基础薄弱，不能为业务提供必要支撑下面对上述关键问题进行诊断分析基础管理有待完善基础数据不完善主要体现在下述方面缺乏统完整基础数据例如，虽然已经有物料数据，但信息不够全面，或者没有反映物料与各个相关部门之间关系，无法实现信息集成。
定额数据不完整物料清单工艺流程等基础数据已经建立，但对加工机时加工工时等无法提供准确数据，这将影响生产计划等制定，从而间接影响采购计划和成本数据准确性。
计划和业务控制参数不完整计划和业务控制参数大多依据经验式管理制定，结果是在实际运行中产生偏差。
例如，根据经验确定采购提前期，造成库存资金积压。
业务流程有待改进公司在运营中形成套丰富管理经验和操作惯例，主导企业业务，但没有形成套管理制度化制度标准化标准流程化流程表单化表单电子化管理模式。
目前业务流程还是按照传统面向职能管理方式设定，因此存在下述问题些业务流程不规范例如，分公司销售发货存在着先发货后录单情况。
多个部门业务流程存在交叉重叠，无法确定责任归属例如，本应由业务人员录入业务单据现在由财务人员录入。
些业务流程过于繁琐，影响工作效率些业务流程中人工审批多，造成内部沟通渠道加长，信息传递时间变慢些业务岗位设置不合理手工情况下，无法根据流程实际执行历史判定业务流程有效性并进行改进集中管理和控制急需加强和完善加强集中管理和控制重点是建立套集中管理和控制机制保证集团政策下达和执行实现集中采购和集中计划。
实现集团财务重点是集团财务监控合并报表集团资金管理全面预算管理等。
支持组织结构变化例如，增加控股子公司。
优化决策重点是提供上市公司所关注财务报表和财务指标进行经营分析辅助经营决策。
供应链功能薄弱供应链结构不完善内部供应链基本完善，但外部供应链应进步加强向合作伙伴扩展，同渠道和供应商形成良好关系。
为了维护良好客户关系，应将市场销售生产后勤和服务都纳入到供应链结构中，并予以重视，使商流物流资金流信息流服务流都体现在供应链中。
供应链不同环节分段管理，信息不畅横向信息沟通不畅，内部部门供应商渠道终端和市场信息不能得到及时反馈和保证体系等。
供应商评估指标包括质量价格供货及时性。
评估工作半年进行次。
根据评估结果，对供应商进行级别划分。
级二级三级供应商分别享有和采购配额。
般，级供应商保持衡定，二三级供应商存在变动。
通过新供应商开发和供应商评估与级别变动，实现成本控制等目标。
有国外供应商。
部分供应商由客户指定，且些产品存在唯供应商。
采购价格采购价格由供应科确定，再将价格表提交给财务部门。
采购询报价发生在两种情况下新产品采购已执行价格变动例如，降价情况。
报价通过传真汇总到供应科，并上报生产总监，经审核批准后执行。
每年会有两次降价。
对于进口产品，进行比较细致采购价格构成分析。
采购收货收到原料首先进入待检区，检验合格后入库。
不合格品放在待处理区，等待复检或其他处理。
采购批次按照采购收货时间随机产生。
采购检验入厂检验根据流程进行，有质检部门负责。
针对检验项目采取不同检验方法，检验项目为外观时，采取全检方式检验项目为性能时，采取全检方式。
生产过程中发现原料质量问题将追溯到入库检验批次，对该批次进行相应处理。
采购结算国内供应商采购结算主要采取以票到为准结算方式，但分供方采取采取以发货为准结算方式。
国外供应商通过中间商以
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