2010年美国主流SNS介绍以及国内SNS现状综述 ㊣ 精品文档 值得下载

建设销量达成市场秩序利润率进行评估。

帮扶效果信息提报加强新经销商帮扶管理数据工作，及时掌握新经销商各项指标完成情况。

以月度为单位，进行评估监管。

大区在每月日前以通报形式完成对新经销商的月度评估效果出具，同时由渠道管理部在每月日前出具分大区新经销商帮扶效果的通报。

绩效考评新经销商月度销售目标，铺市铺货资源配臵未完成或帮扶无效果，针对帮扶小组进行通报，且给予个月帮扶整改，形成专项帮扶议案，重点扶持。

若帮扶期仍不能达成申请开发中销量及铺市要求，对大区总经理及帮扶小组人员进行全国通报。

经销商经营信息变更购销合同信息变更所有经销商在与蒙牛合作期内发生经营资质的变化后如法人公司名称注册资金经营地址经营范围经营有效期纳税资格，必须将变更后的经营证件复印件加盖新公司的公章后，邮寄至大区，由大区审核后邮寄至销售管理中心合同管理专员处。

与公司对接经营信息变更经销商经营信息变更后按照附件的标准填写后盖章邮寄至大区，大区总经理签字后存档，同时将彩色扫描后发至销售管理中心经销商管理主管中，由其转发至相关部门进行变更。

考核标准对市场的考核新经销商试用期不能达成销量或业务指标，可延长试销期或直接取消经营权，重新选择新经销商。

所有新经销商在试销期内个月内，除窜货考核外，免除其他考核。

品类经销商签订正式购销合同后，三个月内品类销量指标达成在以下，取缔品类经销权达成在至，扣减新品费用。

对业务团队的考核所有市场新增细分更换取缔经销商不符合公司的制度流程的考核标准如下未按排期完成市场开发，对大区经理考核元市场未按制度流程标准开发客户，对大区经理考核元市场新经销商资源配备未按时达标，考核大区元市场大区未确定帮扶人，考核大区经理元市场新增经销商个月内销售指标不达标，对大区经理考核元市场走访验证核实经销商资质信息不符，考核大区经理元次新经销商立户后三个月内，主管需安排新经销商参加总部制度流程及标准培训，未参加培训或未及时办理请假手续，对大区经理主管做全国通报。

附件经销商开发申请经销商细分放弃经销权表经销商资质评估表经销商档案表系统信息变更汇总表内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司编号市场开发管理制度年月日发布年月日实施内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司销售管理系统发布目录术语和定义工作标准经销商新增与细分经销商更换经销商开发审批经销商选择标准资质审核验证经销商选择试销合同签订新经销商信息建立市场交接新增经销商培训新增经销商评估新增经销商帮扶帮扶组织架构及帮扶人员职责帮扶组织架构帮扶人员职责帮扶评估标准绩效考评经销商经营信息变更购销合同信息变更与公司对接经营信息变更考核标准对市场的考核审批单审核单位审核人销售管理系统严晓峰销售管理系统赵杰军销售管理系统高飞批准单位批准人销售管理系统刘胜利前言本文件目的为规范经销商开发管理流程，增强市场开发可操作性，提升新市场开发成功率和存活率，特制定本制度。

本文件替代编号为，实施日期为年月日销售管理系统市场开发管理制度。

本文件与原文件相比，变化如下增加对新经销商年任务量要求增加对新经销商帮扶内容。

本制度由销售管理中心提出，由销售管理系统行政服务中心归口管理。

本制度适用于销售管理系统销售管理中心。

本制度的主要起草人王海龙。

本制度主要起草单位销售管理系统销售管理中心。

市场开发管理制度术语和定义经销商开发包括空白市场新增经销商市场细分经销商经销商更换与市场新增配送商即，核心业务单元。

市场细分又包括区域细分品类细分区域细分指对区域经销商零售客户终端服务指标未达标的市场进行细分，由新经销商经营品类细分品类产品具有市场潜力，但现有经销商销售未达标，由新经销商经营该品类。

工作标准销售管理中心对市场销售各项指标进行评估，针对零售终端服务指标未达标市场，要求大区制定帮扶计划，帮扶后仍未达标将对市场进行细分或更换经销商。

大区每年月制定次年分月市场细分计划与排期，报备销售管理中心后逐月进行细分推进。

所有新增经销商，按标准达成销量任务与资源配臵指标，同时要求销量增长率常温不低于原销量的低温不低于原销量的冰品不低于原销量的。

经销商新增与细分新增区域经销商年任务量标准常温万元，低温销万元，冰品万元。

新增经销商明确分月季度年销售目标量，市场铺市铺货率不得低于大区标准的，且资源配臵达标。

新增的品类经销商市场配送商，按公司策略与批复标准执行任务制定与分解。

经销商更换对因销量铺市他条件核心类月销量现代通路达到传统通路以招标区域总网点确定办公区域度般纳税人营业执照税务登记证组织代码证食品流通许可证法人身份证复印件流动资金证明卖场合同出货单等类月销量类月销量大区确定条件类型注册资金流动资金销售网络团队运输仓储办公设备库房温度月销量纳税资格其他条件核心类年销量快消品销售资源现代通路达到传统通路以招标区域总网点确定办公区域度般纳税人营业执照税务登记证组织代码证食品流通许可证法人身份证复印件流动资金证明卖场合同出货单等类年销量类年销量大区确定表冰品经销商资质标准表资质审核验证大区必须严格按资质标准选择候选经销商，安排人员实地走访验证，并提供相关见证性材料。

如后期走访核实验证信息不致，将追究大区经理的责任。

经销商选择新增市场候选经销商不低于个，且资质经营时间必须在年以上，以确保其经营稳定性。

大区经过对候选经销商进行综合评比后，择优指定新增经销商，并将新经销商相关信息资料提报至销售管理中心进行审批。

文件审批后，大区将客户资料提报至经销商管理部安排立户。

新经销商个月内不允许更换合同名称及法人。

试销合同签订新增经销商立户后，大区与其签订试销合同。

个月试销期内销售指标未达标，大区可以延长试销期不超过个月或重新评选新经销商经营。

试销期结束后，由核实销量资源配臵是否达标，对达标经销商报大区经理审批签订正式购销合同。

新经销商信息建立签订正式购销合同的新经销商第次汇款进货之前，填写经销商信息提报表发至计划调度部，由计划调度部建立新经销商的经营信息系统权限，通知经销商缴纳保证金和确认发货汇款等相关事宜。

市场交接新老经销商市场交接，双方必须签订债权债务转让协议式三份，原件由原任和现任经销商计划调度部各持份备案。

如经销商主动放弃经销权，且市场暂无交接客户，需大区提报文件进行说明，销售管理中心进行备案。

该市场定义为空白市场。

新增经销商培训新增经销商立户后三个月内必须到总部进行培训，了解蒙牛销售系统的服务功能和各职能部门相关制度流程。

通过培训，使新经销商尽快融入公司销售体系。

每月下旬日经销商管理部与各大区主管确认次月参加培训经销商明细。

具体培训要求如下参加培训人员新增经销商负责人和业务经理培训时间及地点在蒙牛基地每月日进行培训培训内容企业文化和销管系统各部门工作管理流程及标准。

新增经销商评估新增经销商帮扶为帮助新经销商加强市场建设，提升铺市铺货销量资源配臵运营等各项指标，要求大区对新增经销商实行专人帮扶责任制，新经销商确定后要求城市经理在日内到达市场。

帮扶对象所有新增经销商。

帮扶期限至个月，由帮扶小组根据新经销商情况确定。

帮扶组织架构及帮扶人员职责帮扶组织架构大区运营经理决策委员会会长标准化专员经理大区经销商管理主管客户服务部人员图帮扶组织架构帮扶人员职责大区运营经理推进新经销商各项工作的执行，实地帮扶经销商市场至少天，达成经打造期重点产品突破期销量冲锋期基础平台巩固期。

协助新经销商进行市场交接工作，处理资产费用库存产品等遗留问题，帮助新经销商尽快下订单。

客户服务部针对新经销商进行线路规划帮扶。

具体需要帮扶明细由经销商管理部提供，帮扶内容由客户服务部制定。

经销商管理主管协调大区对新经销商及经营团队相关人员进行培训，走访新市场，按公司制度要求指导市场正确执行公司政策等。

经销商管理主管每月走访市场不低于个。

决策委员会由大区决策委员会会长负责，大区决策委员协助，对新增经销市场铺市铺货等基础指标建设样板市场打造方案危机公关处理预案市场现阶段产品销售策略方案提供答疑帮扶。

同时委员会必须要求新经销商了解大区决策委员会职能权利和义务。

帮扶期最短期限为三个月。

城市经理经理试销期完成经销商团队组建，明确销售目标铺市铺货，资源配臵达成计划，落实品类标准与渠道标准。

改善经销商经营意识，对经营过程中出现的问题进行分析解决，形成市场提升专案对销量达成渠道建设网点达成方面进行加强。

同时指导经销商团队建设，增强内部激励，激发业务人员工作热情。

大区协助经理达成新经销商销售目标铺市铺货，监控新经销商架构配臵达成情况及经销商合同签订工作。

对公司各项政策制度进行培训，指导，如标准作业，渠道分销标准，行销活动，费用核销流程技能培训企业文化等。

标准化专员组织销售团队针对基础作业，技巧提升进行培训。

指导市场增强产品铺市铺货，增强传统渠道网点开发现代渠道陈列堆头抢占，规范经销商业务拜访步骤及产品陈列能力。

城市经理培训经销商业务人员使用及双汇系统，梳理打款下订单财务结款事项。

完成新经销商每销售指标制定及完成。

按照固定线路拜访终端门店，使公司产品在所有售点占据最好的陈列位臵和最大的陈列面，保证产品的新鲜度。

反馈终端店主和消费者的异议，负责辖区网点信息的建档以及更新，树立良好的个人形象，维护公司的良好声誉，诚实守信为客户提供服务，建立良好的客情关系。

销售管理中心为新增经销商预算水施工生产用水采用的钢管从附近自来水接口引入施工场内，然后根据用水量的不同，采用不同管径的钢管引至各施工点。

临时通讯施工通讯采用程控式和移动式电话进行，另外在经理部设台传真机，施工场内采用对讲机上下