1、工尽快适应岗位的要求。第二阶段是价值形成阶段，是接下来的个月。在此阶段，员工逐步适应了新的工作岗位，不断地在岗位上找到自身价值的体现。公司在此阶段，可以根据员工的业绩情况，做出适应的鼓励。第三阶段是能力发挥阶段，般是员工在公司工作年以后的半年时间。在这个王琳公司员工满意度分析及改进对策阶段，公司需要着重发挥员工的能力，给予定的授权，让员工有机会锻炼自己的管理能力问题解决能力。第四阶段是价值提升阶段，这个阶段是员工价值生命周期的最后半年。大多情况下，这阶段是延续第三阶段。在这个阶段，要看员工在管理和实践方面的能力，有无困难，有无发展潜力。般，两年的时间可以很清楚的看清个员工是否胜任该职位。如果员工无法胜任职。
2、原则员工关系管理的定义员工关系中的冲突与合作员工关系的本质员工满意度研究员工满意度的定义及内容影响员工满意度的要素员工满意度调查客户关系管理与员工关系管理客户关系管理与员工关系管理的相互关系客户员工满意度镜像国内外研究现状国外的相关研究国内的相关研究本章小结第章公司的战略发展及人力资源管理现状公司简介及整体战略发展公司简介产品结构财务状况主要客户竞争对手公司五年战略发展规划公司人力资源现状组织架构员工组成分析薪酬管理培训管理本章小结第章公司员工满意度调查及问题分析员工满意度分析员工满意度调查的内容员工满意度调查的结果员工满意度调查结果的分析与问题发现员工敬业度的分析历史数据分析横向比较分析标杆分析员工价值。
3、度得分为，亚太区最佳雇主的得分为，都处在高绩效区域。相对而言，公司的敬业度指标为，处于稳定区域，说明我们和最佳雇主还有差距。如果想要得到相应的回报率，提高员工的敬业度是重要的工作之。员工价值生命周期分析在个企业，员工的价值是具有生命周期的。如同客户管理中，客户的价值也是具有周期性的。员工的价值生命周期般以六个月为个周期，可分为四个不同的阶段。第阶段为学习投入阶段，般为新员工加入公司的最初个月。在这个阶段，员工需要找到之身在公司的定位，即个人在公司中的职业发展定位和团队合作的定位。在学习投入阶段，员工对公司创造的价值不明显，员工需要不断地学习和自我调节来适应新的工作环境和工作岗位。同时，公司也需要花精力帮助。
4、管理的问题解决对策建立内部服务机制，加强多维度沟通建立内部服务机制加强多维度沟通建立新员工管理计划提供职业发展和提高机会建立激励机制，调动员工积极性改善离职谈话和调查工作流程本章小结第章结论参考文献致谢王琳公司员工满意度分析及改进对策第章绪论选题背景及研究意义员工是企业的核心资源，无限量发掘员工的价值，让员工能够全心全意为企业工作是非常重要的。内部员工关系管理是企业为了提高员工的满意度和忠诚度，对于不同的员工进行差异化针对性的管理。其主要内容有三个，是管理员工二是确定企业的管理职能三是再造服务流程。第章绪论选题背景及研究意义研究方法及创新点研究方法研究创新点论文结构第章相关理论综述员工关系管理的定义与核心。
5、公司年进入中国，目前在中国拥有,名员工，拥有了个生产基地。其组织架构和业务流程非常复杂，企业内部沟通也存在难度，这些问题给人力资源管理带来了定的困难如图显示，敬业度从低到高分为四个区域，分别是危险区域问题区域稳定区域高绩效区域。对应的敬业度指标为，。研究表明，敬业度在危险区域和问题区域的企业，平均股东回报率比平均值低。敬业度在稳定区域的企业，平均股东回报率比平均值高。敬业度在高绩效区域的企业，平均股东回报率比平均值高。结果显示，高敬业度对企业的回报率有显著的影响。王琳公司员工满意度分析及改进对策图敬业度与股东回报率的关系数据来源翰威特调查报告在年，中国企业的平均敬业度得分为，处在稳定区域。中国最佳雇主的敬。
6、，存在很大困难，说明该员工不适合这个职位，应该尽快做出调整。如果员工在两年里面，做出了很多成果，同时在管理，事实等方面体现出过人的潜能，应该帮助员工换到更大责任和更大权力的职位，让他重新开始价值的生命周期。以公司中国区的员工作为研究样本，对员工工作服务时间进行数据分析。员工的工作年限按时间长短来分，为年新加入的员工，工作满半年并服务期年以下的员工，工作满年并服务期年以下的员工，工作大于年的员工。数据图表明，工作满半年并服务期年以下的员工占，超过员工总数的半以上。年新加入的员工，即服务时间不满半年的员工占总员工数的。工作满年并服务期年以下的员工占总员工数的，工作大于年的员工则占。图公司中国全职员工服务时间图。
7、命周期分析离职率分析公司人力资源管理面临问题的根源分析本章小结第章公司人力资源管理的问题解决对策建立内部服务机制，加强多维度沟通建立内部服务机制加强多维度沟通建立新员工管理计划提供职业发展和提高机会建立激励机制，调动员工积极性改善离职谈话和调查工作流程本章小结第章结论参考文献致谢王琳公司员工满意度分析及改进对策第章绪论选题背景及研究意义员工是企业的核心资源，无限量发掘员工的价值，让员工能够全心全意为企业工作是非常重要的。内部员工关系管理是企业为了提高员工的满意度和忠诚度，对于不同的员工进行差异化针对性的管理。其主要内容有三个，是管理员工二是确定企业的管理职能三是再造服务流程。在传统的管理模式中，企业大多应。
8、利用人力资源，减少流失率。离职率分析离职率是用来衡量企业内部人力资源流动情况的主要指标之。通过对离职率的研究，可以了解员工对工作和企业的满意和吸引情况。传统观念和大部分管理者可能王琳公司员工满意度分析及改进对策认为，员工的离职大多跟钱和更好的发展机会相关。但是，事实上，离职率和企业内部的管理方式政策有紧密的关系。就当下越来越多的“裸辞”现象，难道是越来越多的人变得浮躁了这些现象背后，都有很多深层的原因值得探讨。根据萨拉托葛研究所对家企业近两万名员工进行的调查及几十项其他研究发现，有的员工离职与钱无关，而是与岗位上级领导企业文化和工作条件相关。以公司中国区的员工作为研究样本，从员工的工作性质员工年龄员工教育。
9、垂直的管理模式，人们往往忽略了企业内部的客户关系，导致管理的基础建立在授权与分权的基础之上。这种模式的存在定的缺点，可能导致企业内部的不公平,管理层关系复杂,层级繁琐,职责不明确，信息共享不流畅等问题。目前，企业及其员工的致认同对于外部的客户关系管理。然而，在企业内部，各个职能部门间的服务合作关系企业与员工的内部关系员工在企业内部的参与度等内部客户的服务管理并没有受到足够的重视。公司作为世界强企业，是全球领先的电子元器件制造商。公司拥有近年的历史，客户遍布全球多个不同的国家，在全球多个国家拥有生产基地及办事处，拥有近万名员工。公司设计及生产近万种产品，从消费类电子，电力和医疗，到汽车，航空航天以及通信网络。
10、出了挑战。以我们公司现有的新员工培训资源还是相对比较单调，内容主要以入职培训为主，没有形成系统的连续的可追溯性的培训机制。加强新进员工的培训和指导是公司需要改进的地方。再看占员工总数的有大于年到年的服务时间的员工，他们虽然超过了传统意义上的员工价值生命周期的年，但是根据个体的差异化，企业要关注员工的发展。在这些员工中，对基础培训的需求相对较少，但是对职业的发展，能力的发挥企业的认同度都有较高的期望。这也要求人力资源管理中要花大量的精力在职业发展薪酬福利企业文化等方面。总体来看，公司的员工服务年限在年以内，公司需要对这些员工进行相应的培训和管理，提升员工的价值，提高生产效率，增加员工的认同感和敬业度，从而充。
11、景员工的岗位离职原因等要素进行数据分析。中国制造业平均离职率相对企业行业较高，达到。而经过统计公司的平均离职率则高达。按员工的雇佣性质分，分为正式员工和劳务工。正式员工占员工总数的，劳务工占员工总数的。图由于公司的企业性质，用工的形式也有其特殊性。公司通过和劳务公司签订劳务合作协议，劳务公司派遣劳务员工到公司从事主要在生产第线的生产工作。图公司员工性质分布图数据来源笔者整理分析所得在离职率的统计中，不同性质的员工的离职率不同。相比较而言，劳务工的离职率比正式员工要高，而且劳务工的管理相对要困难。据统计图，公司中国的员工离职率为，其中正式员工的离职率为，劳务工的离职率为。美利布拉纳姆，留住好员工揭开员工流失。
12、据来源笔者整理分析所得根据员工价值生命周期的四个阶段细工作满半年并服务期年以下的员工人群，分为第个月到第个月的员工，第个月到个月的员工，第个月到第个月的员工，其他员工作满半年并服务期年以下的员工。数据图看出，服务期在半年以内的占服务期年内员工的，半年到王琳公司员工满意度分析及改进对策年的为，年到年半的为，年半到年的为，大于年的为。图公司中国全职员工服务时间图数据来源笔者整理分析所得通过对公司员工服务时间的分析，可以得出员工服务期在半年以内占比较大的比例。按员工价值生命周期来讲，这些员工处于员工价值生命周期的第阶段，也就是学习投入阶段。在这个阶段，需要公司投入相当大的精力去培养员工，这也给我们公司的培训机制。
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