1、理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是“排序法”“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定准确运用表示动作的词汇如分析搜集召集计划分解引导运输转交维持监督推荐避免出现“执行需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事项”“沟通协调”职位工资岗位职级划分职位评估按主要业务链职责描述四要素标题高度概括依据文件决定指定活动工作内容实施措施权责范围目的最终结果职责项目数量职责范围般为项，若大于项或小于项，应予以调整对个别职位可酌情确，与任职人进行面谈沟通重点需要收集的资料职责范围描述的原则方法职责范围来源依据职能分解业务流程，配置到职位的工作内容职责项目特点职责的每项职能是相对独立的职责项目排序按重要程度主项描述，组织图不仅确定了每职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以。
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5、值人的价值职位价值实际贡献职位评估的应用评估前的职级结构承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是“排序法”“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定准确运用表示动作的词汇如分析搜集召集计划分解引导运输转交维持监督推荐避免出现“执行需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事项”“沟通协调”职位工资岗位职级划分职位评估按主要业务链职责描述四要素标题高度概括依据文件决定指定活动工作内容实施措施权责范围目的最终结果职责项目数量职责范围般为项，若大于项或小于项，应予以调整对个别职位可酌情改善企业绩效商业目标完成商业活动报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接改善企业绩效商业目标完成商业活动报酬经济的非经济的直接的基。
6、及职位承担者将同谁进行沟通与交流工作流程图部门职责相关职位的工作分工让被描述职位的任职人填写问卷表可能的情况下职位的职责明确工作权限和责任大小明确对任职者的要求任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是组织机构图表明当前工作职位部门与组织中的其他工作职位部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位我们需要薪酬计划该计识各岗位的价值对比职位说明书上级签字任职者签字日期日期文件编号职位名称任职者姓名部门名称汇报上级职位说明书是人力资源管理的基础对职位的任务和性质加以说明明确薪酬策略如何支付薪酬支付理念公司支付什么，为什么要支付岗位分析岗位描述岗位价值岗位评估工资幅度职级划分薪酬支付体系薪酬哲学四个基本问题,•为什么对内公平性对外竞争性企业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解平衡成本平衡竞争公平薪酬系统的构成感发展的机会工。
7、称汇报上级职位说明书是人力资源管理的基础对职位的任务和性质加以说明明组织机构图表明当前工作职位部门与组织中的其他工作职位部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位我们需要薪酬计划该计识各岗位的价值对比职位说明书上级签字任职者签字日期日期文件编号职位进行沟通与交流工作流程图部门职责相关职位的工作分工让被描述职位的任职人填写问卷表可能的情况程，配置到职位的工作内容职责项目特点职责的每项职能是相对独立的职责项目排序按重要程度主项描述，组织图不仅确定了每职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁评估工资幅度职级划分薪酬支付体系薪酬哲学四个基本问题,•为什么对内公平性对外竞争性企业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解平衡缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯报酬体系薪酬方案的目标职。
8、能分解业务流程，配置到职位的工作内容职责项目特点职责的每项职能是相对独立的职责项目排序按重要程度主项描述主要业务链职责描述四要素标题高度概括依据文件决定指定活动工作内容实施措施权责范围目的最终结果职责项目数量职责范围般为项，若大于项或小于项，应予以调整对个别职位可酌情确定准确运用表示动作的词汇如分析搜集召集计划分解引导运输转交维持监督推荐避免出现“执行需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事项”“沟通协调”职位工资岗位职级划分职位评估按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是“排序法”“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位价值人的价值职位价值实际贡献职位评估的应用评估前的职级结构评估后清晰的职级结。
9、评估的应用评估前的职级结构承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是“排序法”“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，况薪酬水平长期目标短期目标商业活动开拓产品在城市的市场资源十年内成为国内市场上的三甲五年内在评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系薪酬激励方案设计郑力织结构工作分析岗位评估薪酬激励人力资源开发培训体系职业生涯规划业绩管理人力资源管理核心人力资源框架远景战略目标人财物岗位设置市人才供求状况薪酬水平长期目标短期目标商业活动开拓产品在城市的市场资源十年内成为国内市场上的三甲五年内在评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系薪酬激励方案设计郑力子高级咨询顾问如何把企业战略策略与人力资源策略联系在起定职位价值的大小职位价。
10、什么要支付岗位分析岗位描述岗位价值岗位评估工资幅度职级划分薪酬支付体系薪酬哲学四个基本问题,•为什么我们需要薪酬计划该计识各岗位的价值对比职位说明书上级签字任职者签字日期日期文件编号职位名称任职者姓名部门名称汇报上级职位说明书是人力资源管理的基础对职位的任务和性质加以说明明确职位的职责明确工作权限和责任大小明确对任职者的要求任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是组织机构图表明当前工作职位部门与组织中的其他工作职位部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流工作流程图部门职责相关职位的工作分工让被描述职位的任职人填写问卷表可能的情况下，与任职人进行面谈沟通重点需要收集的资料职责范围描述的原则方法职责范围来源依据。
11、构宏观了解职位的相互关系薪酬激励方案设计郑力子高级咨询顾问如何把企业战略策略与人力资源策略联系在起远景战略目标人财物岗位设置市人才供求状况薪酬水平长期目标短期目标商业活动开拓产品在城市的市场资源十年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率三年内销售额增长倍本年度产品在市场上的份额增长两倍战略规划业务流程组织结构工作分析岗位评估薪酬激励人力资源开发培训体系职业生涯规划业绩管理人力资源管理核心人力资源框架薪酬的目的薪酬推动行为吸引保留激励加入工作改善企业绩效商业目标完成商业活动报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式。
12、环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯报酬体系薪酬方案的目标商业目标完成商业活动报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感商业目标完成商业活动报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯报酬体系薪酬方案的目标对内公平性对外竞争性企业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解平衡成本平衡竞争公平薪酬系统的构成薪酬策略如何支付薪酬支付理念公司支付什么，为。
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