1、处理情况等内容负责组公司的考核工作。绩效考核及奖惩办法应在绩效管理制度中具体制定。集团财务管理中心组织制定并审核集团各下属公司年度财务目标。年度经营管理工作计划是月度工作计划的编制依据,年度经营管理工作计划要在月度计划中有效分解并紧密衔接。公司所拥有或正在洽谈的项目进展资金专业能力人力资源等,是计划编制的重要依据。计划编制原则应本着着眼战略规划目标,立足管理现状的原则制定,同时需要充分考虑内外部各项因素变化,综合确定,保障计划编负责根据集团发展战略,组织编制集团年度经营计划审核下属公司的年度经营计划的审核与修改负责组织汇编集团年度计划,并对计划的执行情况进行检查和考核负责组织项目总体计划的编制负责检查协调项目总体开发计划的执行和考核负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更负责集团各部门及下属公司月度年计划执行情况。
2、,并向董事长报告项目开发运行情况集团及子公司各项目运营经营质量,负责合同审核计划控制,大型采购招标的监督与管理整合资源支持和协调,推动项目开发计划任务的完成负责组董事长签发。计划调整审批程序年度经营管理计划指集团控制的关键性节点计划在年中的统调整审批程序集团各中心及各下属公司年度经营管理目标在年度内原则上不做调整。在不影响年度经营管理目标的前提下,依据具体执行情况,相关工作计划如确需调整,具体程序在不影响年度经营管理目标的前提下,集团各下属公司组织本公司相关部门对计划进行统修订和调整,编制计划调整申请报告,经本公司总经理批准后报集团运营中心。集团运营中心组织集团相经营管理目标及工作计划达成情况进行总结,找出差异,分析原因,制定改进措施,安排部署本年度重大工作。集团年终工作总结分析会上做出的重要决策和工作安排将列入本年集团各中。
3、各下属公司经营管理工作计划体系予以执行。支持性文件集团会议管理制度集团预算管理制度集团绩效考核制度合同招标管理制度附件运营控制体系级计划编制审批流程级计划编制审批流程级计划编制审批流程计划调整修改流程基本经济指标表项目关键节点计划表项目总体计划执行与分析月度工作计划执行的与分析集团各下属公司每月底均需对月度计划的执行情况进行总结,找出差异,对未按计划执行的工作要进行分析原因,提出改进措施,形成月度工作完成情况分析报告。运营中心要对月度工作成果或工作进展进行复核,如有偏差需及时与相关部门沟通确认。集团各下属公司每月第个周具体时间安排调整依据实际情况确定需召开月度经营分析会,通报上个月工作计划执行情况,分析工作计划执行中存在的关键问题,制计划部门级计划表格前期报建计划规划设计计划材料进场计划招标采购计划销售计划资金计划工程进度计。
4、营管理工作计划体系予以执行。支持性文件集团会议管理制度集团预算管对集团公司所属项目进度节点质量进行联合检查,并督促检查发现问题的落实与落实整改时限建立运营报告体系,定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布运营状况运营问题运营风险及重大事项的处理情况等内容负责组织项目计划真实性合理性与履约性审查与评估,收集汇总项目结算文件,跟踪审计和复核负责阶段成果的管理并每月上报董事长项目风险控制表工程进度遗留工作报告月计划执行报告目标成本控制执行分析表计划管理及考核管理职责计划部门级计划表格前期报建计划规划设计计划材料进场计划招标采购计划销售计划资金计划工程进度计划开发进度月计划部门任务分解表部门月工作详细计划级计划物业收支计划进度计划部门遗留工作跟踪考评表计划调整申请表。根据经营计划和预算统编制的原则,组织集团各下属公司编制集团年度预。
5、组织向集团高层汇报集团及各下属公司年度经营管理计划报审稿。每年十月十日前,集团运营中心依据经审批通过的经营管理工作计划制定管控的经营管理工作节点,形成集团年度经营管理计划汇编包括集团各下属公司,每年月底运营中心管理制度终稿各下属公司月度工作计划报集团运营中心备案,月度计划内执行项目相关事项审批必须附签批当月计划后可按流程执行,计划外事项需有特殊说明及领导签字报件报批且报运营中心备案。集团年度经营管理计划汇编编制及审批程序制定年度经营管理目标阶段每年十月中旬,结合集团财务中心全面预算初步目标,运营中心备案年度经营管理目标。十月初依财务中心编制预算,组织下属公司形成项目经济指标及关键节点控制计划,形成年度经营管理工作计划报审关部门审核集团下属公司计划调整包括级计划级计划,组织战略管理中心召开集团会进行评审。依据集团战略管理中心评。
6、体开发计划及计划关键节点变更负责集团各部门及下属公司月度年计划执行情况的及经营指标考核负责集团各项运营指标标准数据库的建立制度及流程管理职责负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程,并根据市场情况及公司发展需要提出微调方案负责运营管理体系的建立与运行监管工作,指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作负责检查和监督年度季度月度各类文档的整理与编制执行情况,制度集团绩效考核制度合同招标管理制度附件运营控制体系级计划编制审批流程级计划编制审批流程级计划编制审批流程计划调整修改流程基本经济指标表项目关键节点计划表项目总体计划级计划部门级计划表格前期报建计划规划设计计划材料进场计划招标采购计划销售计划资金计划工程进度计划开发进度月计划部门任务分解表部门月工作详细计划级计划物业收支计划进度计划部门遗留工作跟踪考评表计划调整申请表。各下。
7、属公司进行汇总审核沟通调整,形成报计划部门级计划表格前期报建计划规划设计计划材料进场计划招标采购计划销售计划资金计划工程进度计划开发进度月计划部门任务分解表部门月工作详细计划级计划物业收支计划进度计划部门遗留工作跟踪考评表计划调整申请表。根据经营计划和预算统编制的原则,组织集团各下属公司编制集团年度预算。月度资金计划的编制与汇报。依据会签月度资金计划付款。各业务部门遵守集团制定相关运营及其他管理制度。根据项目经营管理级计划分解级计划并落实到具时与相关部门沟通确认。集团各下属公司每月第个周具体时间安排调整依据实际情况确定需召开月度经营分析会,通报上个月工作计划执行情况,分析工作计划执行中存在的关键问题,制定解决方案,明确本月重点工作,同时提出需要协调或决策事项等。集团年终经营管理计划完成情况年度经营管理目标达成情况的评估与总结。
8、审意见,修订年度级计划,董事长签发后报集团运营中心备案。计划执行与分析月度工作计划执行的与分析集团各下属公司每月底均需对月度计划的执行情况进行总结,找出差异,对未按计划执行的工作要进行分析原因,提出改进措施,形成月度工作完成情况分析报告。运营中心要对月度工作成果或工作进展进行复核,如有偏差需审稿。经每月经营分析会汇报,会评。修改后报董事长签字后执行。各下属公司月度工作计划报集团运营中心备案,月度计划内执行项目相关事项审批必须附签批当月计划后可按流程执行,计划外事项需有特殊说明及领导签字报件报批且报运营中心备案。集团年度经营管理计划汇编编制及审批程序制定年度经营管理目标阶段每年十月中旬,结合集团财务中心全面预算初步目标,运营中心备案年度经营管理目标。十月初依财务中心编制预算,组织下属公司形计划的执行和考核负责审核下属公司的项目。
9、算。月度资金计划的编制与汇报。依据会签月度资金计划付款。各业务部门遵守集团制定相关运营及其他管理制度。根据项目经营管理级计划分解级计划并落实到具关部门审核集团下属公司计划调整包括级计划级计划,组织战略管理中心召开集团会进行评审。依据集团战略管理中心评审意见,修订年度级计划,董事长签发后报集团运营中心备案。计划执行与分析月度工作计划执行的与分析集团各下属公司每月底均需对月度计划的执行情况进行总结,找出差异,对未按计划执行的工作要进行分析原因,提出改进措施,形成月度工作完成情况分析报告。运营中心要对月度工作成果或工作进展进行复核,如有偏差需制与汇报。依据会签月度资金计划付款。各业务部门遵守集团制定相关运营及其他管理制度。根据项目经营管理级计划分解级计划并落实到具体部门月计划。运营中心管理制度终稿。每年十月十日左右,集团运营管理中。
10、指标及关键节点控制计划,形成年度经营管理工作计划报审稿。部门计划级表部门级表。各部门月度级计划报建计划规划设计计划工程进度计划表材料进场计划招标采购计划销售计划。下属公司部门月度工作计划工作分解表及开发进度月计划部门分解表。财务资本计划及财务预算规定其他报表。物业公司年度及月度收支计划报告。各下属公司进行汇总审核沟通调整,形成报审稿。经每月经营分析会汇报,会评。修改后报董事长签字后执行。度目标实现的情况进行评估提出改进措施对下年应开展的重大工作进行安排,形成年终工作总结。集团运营管理中心于下年元月上旬组织召开集团年终工作总结会,对集团各下属公司上年度经营管理目标及工作计划达成情况进行总结,找出差异,分析原因,制定改进措施,安排部署本年度重大工作。集团年终工作总结分析会上做出的重要决策和工作安排将列入本年集团各中心各下属公司经。
11、划开发进度月计划部门任务分解表部门月工作详细计划级计划物业收支计划进度计划部门遗留工作跟踪考评表计划调整申请表。根据经营计划和预算统编制的原则,组织集团各下属公司编制集团年度预算。月度资金计划的编制与汇报。依据会签月度资金计划付款。各业务部门遵守集团制定相关运营及其他管理制度。根据项目经营管理级计划分解级计划并落实到具每年十月十日左右,集团运营管理中心组织向集团高层汇报集团及各下属公司年度经营管理计划报审稿。每年十月十日前,集团运营中心依据经审批通过的经营管理工作计划制定管控的经营管理工作节点,形成集团年度经营管理计划汇编包括集团各下属公司,每年月底报董事长签发。计划调整审批程序年度经营管理计划指集团控制的关键性节点计划在年中的统调整审批程序集团各中心及各下属公司年度经营管理目标在年度内原则上不做调整。在不影响年度经营项目经。
12、的及经营指标考核负责集团各项运营指标标准数据库的建立制度及流程管理职责负责建立集团公司完运营中心管理制度终稿关部门审核集团下属公司计划调整包括级计划级计划,组织战略管理中心召开集团会进行评审。依据集团战略管理中心评审意见,修订年度级计划,董事长签发后报集团运营中心备案。计划执行与分析月度工作计划执行的与分析集团各下属公司每月底均需对月度计划的执行情况进行总结,找出差异,对未按计划执行的工作要进行分析原因,提出改进措施,形成月度工作完成情况分析报告。运营中心要对月度工作成果或工作进展进行复核,如有偏差需体部门月计划。运营中心管理制度终稿。下属公司指地产公司物业公司集团战略管理中心组织董事长任战略管理中心主任,财务运营及各部门主管副总分公司总经理任战略中心委员。各部门职责运营中心运营中心管理职责负责组织集团层面的营运类会议的召开。
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