1、元的管理者,更低层次的主管主要责任人业务战略职能战略研发制造市场营销财务人力资源等经营运作战略区域及工厂生产工厂职能领域里的各个部门执行层次的管理者业务范围内主要职能活动的领导生产工厂的管理者,地理区域或单元的管理者,更低层次的主管主要责任人双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响单业务公司战略构架战略构架在哪儿竞争选择目标市场产品和顾客,以集中力量于些细分的产品或顾客市场上。如何竞争列举可能竞争方式,并尝试采用不同的基本竞争手段例如,采用新技术,或不同的基本手段以满足顾客需求。何时竞争指战略的时间动态考虑,即随着时间推移,战略构架需不断改变成新模式。战略构架的轴模型在哪儿竞争顾客产品地理区域渠道垂直整合程度在个相互协调的子轴上定义的业务活动如何竞争公司与组市场参与者的关系与顾客的关系为顾客提供价值方案与竞争者的关系防止公司在市场上被竞。

2、司。在核心能力中组织元素的数量决定了它的持久性和防御能力。只有几项这种能力可以定义为传递品质几乎完全相同的产品或服务的独特的能力。如果每个人都能获得这种能力,那么个公司将没有机会实施线执行能力战略,因为没有进行差别化的机会。评价核心能力我们的技能真的很优秀吗这种优势有多么持久与其它经济手段比较,这核心能力能够产生多大价值核心能力是否与公司的价值方案融为体成功的核心竞争能力比很多人想象的要少得多,绝大多数得公司宣称自己执行核心能力导向的战略实际上是自欺欺人。因此追求这种战略的经理如何确定这战略具有价值呢尽可能准确地定义这种能力,根据前面的定义,经理应该问自己个关键得问题评价核心能力我们的技能真的很优秀吗线执行能力的检测线执行能力提供了产量这标杆,可以帮助公司识别其这相对能力洞察能力的检测衡量洞察能力是否优秀则更加困难。粗略的衡量方法可能是看近。

3、年授予的专利的数量,在商业杂志上发表的技术评论的多少,市场份额的变动,或者是依据洞察力的交易的战略管理培训讲义.企业在成本上占有优势最小有效规模较难界定,在完善的市场环境下能够长期生存的最小规模的公司不同行业的最小有效规模差异很大,要在个行业中消除成本劣势,就要达到最小有效规模。行业中小公司处于成本劣势。在考虑进入新的行业时,也要充分考虑自己的规模能否达到要进入行业的最小有效规模。战略管理培训讲义。学习曲线随着累计产量的增加,生产的总成本下降,是由于经验的增加,学习的效果所导致的如果行业存在显著的学习曲线,则能够迅速增加产量的厂商,可以降低生产成本行业中规模大历史悠久的公司会形成成本上的优势。产能利用率总的生产能力与目前行业总产量的比例关系个行业都存在个最低的产能利用率,当低于利用率时,单位生产成本会急剧上升。因此,在资本密集型的企业中,公。

4、种以上的产品时,不同的产品可以共享资源投入如声誉般管理费用管理方法和技术,拓展产品线的长度和宽度,进行多元化经营,可以全局性的而非局部性的。企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。企业战略环境是动态的而不是静止的。制定战略的步骤宏观环境和行业分析宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化,行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施市场结构销售厂商的数量和规模分布购买者的数量和规模分布行业的进入状况产品细分化的程度反映行业的集中度,各厂商市场份额,市场竞争的激烈程度决定厂商与客户的谈判地位行业进入壁垒的高低,决定行业的数量和规模和新进入者的潜力影响到产业成本的性质和市场中竞争对手的战略行为,通。

5、的决定取决于公司业务在两个轴上的位置经营单元的相关能力。成功的创新需要个依据现有资源的创新战略个组织个令创新成功的文化,和令创新风险最小化回报最大化的管理流程目录中国企业战略管理中常见的问题和化,信息充分对称,竞争厂商是价格的接受者预测竞争对手的反映和从事战略行动的努力是没有任何优势的垄断竞争大量的厂商,市场份额都很小,产品差异化,有些市场势力,可以自由地进入或退出该行业每个厂商在做决策时并不考虑竞争对手的反映。寡头垄断产业由少数几个供应商组成,它们是市场的主要供应商。有较强的进入壁垒,产品同质或差异化每个厂商都会考虑其竞争对手对它自己的决策的反映。对于生产者和消费者来说,信息都是不充分的。考虑竞争对手的反应,采取合作或竞争的战略完全垄断只存在个卖者。形成壁垒的条件进入许可证专利垄断者自己的战略行为或规模经济由进入障碍的保护来保持单的卖者从。

6、向影响双向影响双向影响双向影响单业务公司战略构架战略构架在哪儿竞争选择目标市场产品和顾客,以集中力量于些细分的产品或顾客市场上。如何竞争列举可能竞争方式,并尝试采用不同的基本竞争手段例如,采用新技术,或不同的基本手段以满足顾客需求。何时竞争指战略的时间动态考虑,即随着特殊关系之上的。李嘉诚的壮大归因于年代以来在香港与大陆之间建立的关系网。包括与政府国有企业金融机构华侨企业家及西方跨国公司的紧密联系。特殊关系常常与腐败混为谈,尤其是在处理与政府官员的特殊关系上。所以依赖特殊关系这能力要比利用品牌或营销网络复杂得多,但在不抛弃伦理价值的前提下利用关系获得战略利益仍是可能的。从能力到优势单个的能力是容易效仿的,而多个能力的聚合则是难于效仿的,能够形成竞争优势。竞争优势并不要求公司在每项业务方面都具有高超的能力,可以将那些影响竞争优势和那些对竞争优。

7、势影响不大的能力划分开来,着重发展那些影响竞争优势的能力,而将那些无关紧要的能力进行外包。为持久的优势聚合能力能够成为持久竞争优势的来源的资源或能力应该具有以下个特点这种能力必须在产品市场上有竞争优势和价值难以仿效不能轻易为其他能力所取代必须是持久的难以交换的,即不会因为员工的离职而失去这能力个单个的能力而增加商业风险,有时会使公司无法将资源调往更有价值的地方。公司依赖自己的厂内活动而不是外部的供应源,随着时间的转移可能变得比外部资源还昂贵,同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。垂直体化有个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能会不相匹配,因此还存在为不足的供应能力寻找供应源和为过剩的生产能力寻找出口的问题。不管是向前整合还是向后整合都需要公司拥有不同业务领域的技能和业务能力。零部件的。

8、而获得经济利润。行业的成本特征及相应的战略选择行业的成本特征相应的战略选择规模经济当所有的投入都增加时,产出的增加大于投入的变化当行业存在规模经济时,企业的规模便成为竞争的有利手段,会在成本上占有优势。规模小的企业会因为成本过高而组织的各个层次都需要目标目标的制定应自上而下战略制定金字塔多元化公司公司战略业务战略职能战略研发制造市场营销财务人力资源等经营运作战略区域及工厂生产工厂职能领域里的各个部门公司层次的管理者业务层次的总经理业务单元或分公司内部职能活动的领导生产工厂的管理者,地理区域或单元的管理者,更低层次的主管主要责任人业务战略职能战略研发制造市场营销财务人力资源等经营运作战略区域及工厂生产工厂职能领域里的各个部门执行层次的管理者业务范围内主要职能活动的领导生产工厂的管理者,地理区域或单元的管理者,更低层次的主管主要责任人双向影响双。

9、过增加成本和进入风险,会在决定进入状况中起到很大的作用决定市场结构的要素种基本市场结构特点及战略市场结构特点竞争战略完全垄断无数的买主和卖主,产品同质的无细争对手的原因何时竞争何时竞争并不是个在所有行业都必须重视的轴,但它在如下行业很重要随时变化的,优势来源于快速转换的行业如由于科技快速变化。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于系列优秀的市场动作,而不是建立两项长期竞争优势。何时竞争何时竞争的量度决定何时进入或退出个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择如建造新工厂移动生产基地。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措。决定是否在现有的暂时优势基础上竞争,这些优势中的每个都是会被模仿的,但也会被客户的下个优势所取代。这是个不断增加创新的战略对创新及随后的创新战略。

10、公司高超的分析和推断能力,如由沃伦巴菲特所领导的伯克西尔哈萨威公司和彼特林奇所领们是市场的主要供应商。有较强的进入壁垒,产品同质或差异化每个厂商都会考虑其竞争对手对它自己的决策的反映。对于生产者和消费者来说,信息都是不充分的。考虑竞争对手的反应,采取合作或竞争的战略完全垄断只存在个卖者。形成壁垒的条件进入许可证专利垄断者自己的战略行为或规模经济由进入障碍的保护来保持单的卖者从而获得经济利润。行业的成本特征及相应的战略选择行业的成本特征相应的战略选择规模经济当所有的投入都增加时,产出的增加大于投入的变化当行业存在规模经济时,企业的规模便成为竞争的有利手段,会在成本上占有优势。规模小的企业会因为成本过高而被淘汰,同时规模经济也会增加进入壁垒,对行业中的现有厂商起到保护作用范围经济生产两种或两种以上的产品的成本能比单独生产这些产品的成本更低生产两。

11、司通过提高固定资产的利用率,从而提高单位投资的收入的战略来分散高额的固定资产。个行业可能同时存在个或几个这样的成本特征,无论是行业中已经存在的企业,淘汰,同时规模经济也会增加进入壁垒,对行业中的现有厂商起到保护作用范围经济生产两种或两种以上的产品的成本能比单独生产这些产品的成本更低生产两种以上的产品时,不同的产品可以共享资源投入如声誉般管理费用管理方法和技术,拓展产品线的长度和宽度,进行多元化经营,可以使企业在成本上占有优势最小有效规模较难界定,在完善的市场环境下能够长期生存的最小规模的公司不同行业的最小有效规模差异很大,要在个行业中消除成本劣势,就要达到最小有效规模。行业中小公司处于成本劣势。在考虑进入新的行业时,也要充分考虑自己的规模能否达到要进入行业的最小有效规模。战略管理培训讲义。在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华,如沃尔特迪斯尼。

12、争者取代与供应商的关系建立到其竞争对手能力的资源并开始复制这能力,优势也不会立刻被侵蚀掉。对于洞察能力的模仿必须开发相关的支持机制,如数据库或人员聘用,竞争者可能按先后顺序而不是平行地做这些事情。对于前线执行能力的模仿,要花费数月甚至是几年来培训员工修改政策忘却现在的习惯,并且要进行大量的改变来创造和维持这能力。核心能力是组织内很多因素共同支撑的结果,它基于组织根深蒂固的文化规范和员工对任务的难以言明的知识上的优势。流程的模仿则是更加费时和困难的。理解这种能力的资源的困难程度公司的核心能力的资源是否能够被外人所理解通常依赖于该能力的性质。驱动洞察或预见能力的因素是非常难理解的。对于前线执行能力战略,技能通常深深直根于公司的文化。试图通过从竞争对手那里挖人来获得核心能力通常很难达到预期的效果,因为两个人很难将深深直根于整个文化的能力传递给公。

参考资料：

[1]固定资产管理培训PPT（第12页，发表于2022-06-26 22:29）

[2]股易通售前培训（第10页，发表于2022-06-26 22:29）

[3]公司6SIGMA培训教材（第35页，发表于2022-06-26 22:29）

[4]公关礼仪培训（第12页，发表于2022-06-26 22:29）

[5]工作与使命——营销总部总经理的培训资料（第24页，发表于2022-06-26 22:29）

[6]工作流程培训（第26页，发表于2022-06-26 22:29）

[7]工作分析实务培训（第45页，发表于2022-06-26 22:29）

[8]工作分析培训讲义（第70页，发表于2022-06-26 22:29）

[9]工作分析培训（第70页，发表于2022-06-26 22:29）

[10]工业统计报表制度培训——工业生产总值（第100页，发表于2022-06-26 22:29）

[11]工业统计报表制度培训工业生产总值（第100页，发表于2022-06-26 22:29）

[12]工程建设项目经理培训——设计管理（第106页，发表于2022-06-26 22:29）

[13]工程建设项目经理培训教材——进度管理和费用进度综合控制（第62页，发表于2022-06-26 22:29）

[14]工程建设项目经理培训教材——费用估算和控制（第107页，发表于2022-06-26 22:29）

[15]工程建设项目经理培训——工程项目风险与保险管理（第82页，发表于2022-06-26 22:29）

[16]给咨询公司做市场开发和管理的培训讲（第29页，发表于2022-06-26 22:29）

[17]给部门经理以上人员的财务培训大纲（第33页，发表于2022-06-26 22:29）

[18]个体营销培训（第99页，发表于2022-06-26 22:29）

[19]高效沟通技巧培训（第34页，发表于2022-06-26 22:29）

[20]高级职业经理资质评价与培训——市场营销能力（第118页，发表于2022-06-26 22:28）