1、标的层层分解通过指标的整合和控制使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合不至于出现偏差有利地保证了公司战略目标的实现提出了客户价值理念提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想对于企业形成以市场为导向的经营思想是有定的提升的有利于组织利益与个人利益达成致策略性地指标分解使公司战略目标成了个人绩效目标员工个人在实现个人绩效目标的同时也是在实现公司总体的战略目标达到两者和谐带来的考核偏离目标的问题现实性原则指的是绩效指标实实在在可以证明和观察由于考核需要费用而企业本身却是利益驱动性的很多企业内部体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法对于企业内部些需要支付定费用的关键业绩指标采取了舍弃的做法以便减少考核难度降低考核成本而他们的理由或者说借口往往是依据现实性这原则。
2、择需要与行业的成长性企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑比如厦门软件公司是个成长型企业年的销售收入是万元在制定年体系时对于销售收入这指标的确定最初是定在万元咨询公司介入具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标不能笼统但是不少设计者理解成指标不能笼统的话就应尽量细化然而过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素比如天津化工原料制造企业在其原来的考核系统里对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了个考核指标办公用品发放态度相关人员对这指标的解释是为了取得员工的理解以便操作对每个员工的工作都设定了指标并对每个指标都进行了细化力求达到具体可行而实际上这个办公用品发放态度指标尽管可以用来衡量文员的工。
3、效果但它对企业的价值创造并非是关键的因此将该指标纳入系统是不合适的对可度量原则理解偏差带来的的进行赋值形成个相对应的纵向的目标体系所以在落实战略时有两条线条是指标体系是工具另条是目标体系利用指标工具得到当然目标体系本身还是个沟通与传递的体系即使使用体系这工具具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通下级管理者必须参与更高级目标的制定由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置也能够让上级管理者更明确对其部门的要求从而保证制定出适当有效的子目标这样通过层层制定出相应的目标形成条不发生偏失的目标线保障战略有效传递和落实到具体的操作层面具体到绩效管理的实施上各部门承担的是由战略决定的但具体到个年度时并不需要对其所有承担的进行赋值制定目标因为战略目标是相对长期的而具循环运。
4、程中关键成功要素的提炼和归纳般有如下特征具有系统性关键绩效指标是个系统公司部门班组有各自独立的但是必须由公司远景战略整体效益展开而且是层层分解层层关联层层支持可控与可管理性绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程而非岗位的功能价值牵引和导向性下道工序是上道工序的客户上道工序是为下道工序服务对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估要点建立指标的要点在于流程性计划性和系统性首先明确企业的战略目标并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点也就是企业价值评估的重点然后再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标即企业级接下来各部门的主管需要依据企业级建立部门级并对相应部门的进行分解确定相关的要素目标分析绩效驱动因数技术组织人确定实现目标的工。
5、的工作内容都涉及不同的方面高层管理人员的工作任务更复杂但只对其中对公司整体战略目标影响较大对服务以控制为中心指标体系的设计与运用来源于控制的意图也是为更有效的控制个人的行为服务指标产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出来源于特定的程序即对过去行为与绩效的修改指标构成及作用通过财务与非财务指标相结合体现关注短期效益兼顾长期发展的原则指标本身不仅传达了结果也传递了产生结果的过程以财务指标为主非财务指标为辅注重对过去绩效的评价且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题绩效改进行动与战略需要脱钩特点对公司战略目标的分解这首先意味着作为衡量各职位工作绩效的指标关。
6、助比如聘请外部的专家或咨询公司进行系统设计不能因为费用问题阻止指标的正确抉择对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限指标的完成不能遥遥无期企业内部设计系统时有时会出现这种周期过短问题有些的设计者虽然是企业内的中高层管理人员但是他们中些人并没有接受过系统的绩效考核培训对考核的规律性把握不足对考核认识不够深入他们往往认为为了及时了解员工状况及工作动态考核的周期是越短越好这种认识较为偏颇实践中不同的指标应该有不同的考核周期有些指标是可以短期看到成效的可以每季度考核次而有些指标是需要长时间才可以看出效果的系设计后指出这目标定得太高很难实现会丧失激励作用而后该企业又通过市场调查重新估算了年的销售收入认为应在万元至万元之间并准备将两。
7、者的平均数万元作为考核指标咨询公司在综合各方面因素尤其是分析了公司的成长性后提出万元这个看似中庸的目标对个处在成长阶段的公司来说尽管高于上年的销售收入但与通过积极努力可以实现的万元相比激励仍显不足咨询公司建议选择万元作为指标该指标是在企业现有实力下员工们经过努力而且是巨大的努力可以实现的因此对于可实现这原则的理解指标不仅要可以实现还必须是经过巨大努力才可以实现的这样考核才可以起到激励作用对现实性原则回避键指标遗漏问题可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的可度量原则是所有设计者应注重的个灵魂性的原则因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系然而可度量并不是单纯指可量化可度量原则并不要求所有的指标都必须是量化指标。
8、绩效指标所体现的衡量内容最终取关键绩效指标法关键绩效指标法即绩效考核是企业绩效考核的方法之其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取中文名关键绩效指标法外文名应用企业管理领域绩效考核概念关键绩效指标法即绩效考核是企业绩效考核的方法之其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取中文名关键绩效指标法外文名公司与员工共赢的结局不足之处同时也不是十全十美的也有不足之处主要是以下几点指标比较难界定更多是倾向于定量化的指标这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响如果没有运用专业化的工具和手段还真难界定会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标而没有考虑人为因素和弹性因素会产生些考核上的争端和异议并不是针对所有岗位都适用全文完值创造的关键驱动因素那么可以寻求外部帮。
9、作流程分解出各部门级的以便确定评价指标体系然后各部门的主管和部门的人员起再将进步细分分解为更细的及各职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据这种键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容对绩效可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分也是关键绩效指标所衡量的部分关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果剔除他人或环境造成的其它方面影响例如销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果其中市场总规模则是不可控变量在这种情况下两者相比市场份额更体现了职位绩效的核心内容更适于作为关键绩效指标是对重点经营活动的衡量而不是对所有操作过程的反映每个职位。
10、的主管需要依据企业级建立部门级然后各部门的主管和部门的人员起再将进步分解为更细的这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据设定评价标准般来说指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平指标解决的是我们需要评价什么的问题标准解决的是要求被评价者做得怎样完成多少的问题审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面客观的反映被评个过程或影响过程中的个点在订立目标及进行绩效考核时应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果如果任职者不能控制则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标比如跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标而应作为部门主管或更高层主管的考核指标特征关键绩效指标是对组织运作。
11、用循环逐步完善和落实其主要流程有关键绩效指标由专业人员设计设计稿上报公司领导班子审议根据公司领导班子的意见进行修订将修订稿交各职能部门讨论将讨论意见集中再修订上报批准下发其中项实际工作中会有几个来回支持环境有了关键绩效考核指标体系也不能保证这些指标就能运用于绩效考核达到预期的效果要想真正达到效果还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境建立这种支持环境同样是关键绩效指标设计时必须考虑的以绩效为导向的企业文化的支持建立绩效导向的组织氛围通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化各照从宏观到微观的顺序依次建立各级的指标体系首先明确企业的战略目标找出企业的业务重点并确定这些关键业务领域的关键业绩指标从而建立企业级接下来各部门。
12、提出指标不可观察和证明实际上很多情况下因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的甚至因这类指标被舍弃得过多导致与公司战略目标脱离它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧因此如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这类指标而这类指标又正是影响企业价指标数量不足不能反映其工作中的关键业绩对可实现原则理解偏差带来的指标中庸问题可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现要避免设立过高或过低的目标由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成这样指标就形同虚设没有任何意义而过低的目标设置又起不到激励作用因此系统的设计者为避免目标设置的两极化往往都趋于中庸通常爱选择均值作为指标但是并非所有中庸的目标都是合适的指标的选。
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关键绩效指标法
