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最终将成为种财富，成为领导者们在未来进行决策时参照的依据。
如何培养我们以上谈到的这些品质呢当然，关于这方面的书可谓汗牛充栋，其中很多都有很好的借鉴意义。
许多公司包括通用电气和花旗银行都在自己的领导培训项目中包含了这些自我评估的工具。
但最终的学习还是来自于对实际经验的关注。
回想经历或接受指导本身就是建立情感强度的过程。
有时观察别人的行为也能给你带来顿悟，可能这也正是我所需要改进的地方吧。
无论通过哪种方式，在获取自我评估经验的过程中，你的个人能力都会得到种程度的改进。
这种学习并不是种智力上的练习。
它要求定的耐心和恒心，需要你切实将其贯彻到自己的日常生活当中去。
它要求你能够对自己的行为进行不断地反省和调整。
但根据我的经验，旦个人培养了这种能力，他或她就能够无限地进行自我改进，使自己的能力得到提高。
第七章结论随着改革开放的深入，我国内地民营企业快速发展，在国民经济中扮演着越来越重要的角色。
然而，面对日益激烈的国际竞争，民营企业在领导管理中存在的缺陷与不足也逐渐暴露出来。
作为民营企业主心骨的领导者，如何重新定义人才团队及其自身，如何进行领导管理升级，对民营企业能否永葆活力，能否与时俱进适应不断变幻的市场谋求发展起着决定性的作用。
因此，领导者必须保持与时俱进的心态，根据民营企业自身的特殊性质内外环境的变化以及企业发展的不同程度，采用适当的领导行为，促进企业不断向前发展。
我国民营企业领导者行为分析第章基本概念民营企业的定义我国现行广义的民营企业包括个体户，私营企业，乡镇企业，民营科技企业，股份制企业，以及三资企业中国家不控股的外资企业，股份制企业中国家不控股的企业和国有民营企业也称公私合营企业。
二企业领导者的角色和职能形象地说，管理就象放风筝，而管理者就是个风筝操纵者的角色，被管理者就相当于风筝，中间的那条线就是管理的方式了，包括组织结构绩效管理等。
线粗了，风筝飞不起来细了，风筝又容易挣断。
同样，组织结构过于繁杂臃肿，组织就无法高效运作而如果太简单，就可能失控，也达不到预期效果。
因而企业中的领导者扮演什么样的角色和履行什么样的职能就至关重要了。
企业家的角色根据管理大师明茨伯格的观点个领导者同时起着不同的角色，这些角色归纳起来可分为三个方面，人际关系方面的角色。
它具体包括以下三种角色挂名首脑，由于其正式的权威，管理者是组织的象征，又责任和义务从事各种活动，如会见宾客，代表签约，剪彩，赴宴等，有些属例行公事，有些具有鼓舞人心的性质。
但全都涉及人际关系的活动，没有项涉及信息处理及决策。
领导者。
负责对下属激励和鼓励，负责用人，培训和交际。
管理者通过领导者角色将各种分散的我因素整合为个合体的整体。
联络者。
负责同他所领导的组织内外无数个个人和团体维持关系，建立种特别的联系网络，将组织与环境连接起来。
，信息方面的角色监听者。
作为监听者，其角色是寻求信息，使其能够了解组织的内外环境的变化，找出问题和机会。
传播者。
将收集到的信息传播给组织其他的成员，有些信息是关于事实的信息，有些事关于价值的信息，即人有关应该有什么的主观信息，目的是指导下属正确决策。
发言者。
作为正式的权威，代表资质对外发布信息，以争取公众的理解和支持，维持组织的形象。
，决策方面的角色企业家。
作为企业家，管理者是组织中大多数可控变化的设计者和发起者，即按其致进行变革的全部活动。
有效地分派任务给正确的人。
这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事情。
你能够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充裕。
分派不那么重要的事情给较新的任务相关成熟度，即该员工非常有经验，高度胜任其工作。
那么你大可采取非常简单的互动式。
以下是有效分派任务的七个要点选对人。
任务分派不等于不负责任，你仍然需要对结果负责。
工作越重要，你就越应该对其进行有效掌控。
管理者的任务是通过其他人来完成些工作。
你组织工作以及有效监督手下员工按时按预算完成任务的能力，对于你负责的事情取得预期效果是非常重要的。
通过学习其他有效管理者多年来发现的原则，并在与下属的互动过程中加以实践，能够在很大程度上提高你的监管能力。
以下是优秀监管的六个关键知道你对你的员工负有全面的责任。
你对他们进行选择，任务分配和管理。
对待你的员工要有对待家庭中年轻家庭成员样的耐心和理解。
与员工做朋友，这包括三个构成要素时间，关心，以及尊重。
当你的员工想要跟你聊聊时，请给他们些时间对他们以及他们面对的困难表现出关心尊重他们，就像尊重位客户或朋友那样。
实践服务式领导。
只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务。
实践黄金法则管理，也就是设身处地地对待每不到万不得已不要对新人招聘设定个时限。
你的第二个责任是参与组织内所有级别人员的招聘。
你可以不参与部分雇员最初的面试，但最好不要在整个过程中都没见过，也不要在没有与之交谈过的情况下就轻易雇用个人。
选人是项艺术，不能草率。
在做出关于用人的决定之前需要经过深思熟虑，仓促的决定往往在后来被证明是的选择。
有个企业管理者在招人时遵循个简单的原则在对应聘者做出决定后，他会等上天再发出最终的录用通知。
他发现回过头来想想，这推迟聘任决定的做法往往都会带来个好得多的决定。
在你开始寻找新雇员之前，多花点时间对这职位进行充分的思考，或确保负责招聘的人对这职位进行慎重的考量。
谨记九法则，即你花在计划和思考上的前十分之的时间，能够帮你省下做出正确决定并取得长远理想效果所需的十分之九的时间和精力。
彻底想好该职位详细的产出责任。
设想这工作是个管道，你期待有了这个人之后在管道的另端会出现什么从结果的角度想而不是从过程的角度想，从产出的角度想而不是从投入的角度想。
分派任务有效分派任务的能力是扩大你自己的作用并放大你对公司价值的关键。
授权能够让你从自己能做什么转变为自己能管理什么。
你手下员工的工作成熟度他们在当前岗位上干了多久以及他们的能力决定了你分派任务的方式。
低成熟度意味着他们是新人，且缺乏做相关工作的经验，在这种情况下，不妨采取个比较直接的分派方式，也就是详细告诉这些人你希望他们做哪些事。
中等成熟度意味着员工对该项工作有定的经验，他们知道自己在做什么。
对于这种情况，使用目标性的分派方式。
告诉这些人你希望达到的最终结果，然后放手让他们按照自己的方式去做。
最后种是高任务相关成熟度，即该员工非常有经验，高度胜任其工作。
那么你大可采取非常简单的互动式。
以下是有效分派任务的七个要点选对人。
关键职位选错了人是造成失败的主要原因。
将工作要求与做事的人的能力进行比对，确保他能够胜任这工作。
有效地分派任务给正确的人。
这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事情。
你能够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充裕。
分派不那么重要的事情给较新的员工，以提高他们的信心和能力。
分派整项工作。
对项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。
你分配任务给正确的人的次数越多，他们就会越胜任这工作。
毕业论文_我国民营企业领导者行为分析（4）
