（毕业论文）公司并购后人力资源整合对策 ㊣ 精品文档 值得下载

的企业是什么样子。

如果他们对在新组织内是否会有个合适的位臵没有信心的话，他们就会寻找其他机会使之事业有成。

巴奈特国际公司的首席信息官在份全球管理咨询公司的刊物企业杂志中这样写道如果知识和经验用不上的话，那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失。

旦这些资产丢失了通常是被竞争对手得到了，就不可能再夺回来。

任何个头脑清醒的经理都不会让有价值的固定资产这么轻易地落入竞争对手手中。

以兴发集团对瀛海威的收购为例，在接管完成后，瀛海威公司总经理张树新及其他名骨干包括位副总经理位事业部经理和家分公司总经理相继辞职，使该公司失去了中国第批因特网浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的除了瀛海威的品牌外，只是个空壳。

整合手段过于单，忽略对文化的整合如同其他有机体样，企业也是个生命体，存在定的排他性，我们称之为企业文化，实际上就是企业的经营理念待人处事方法，习惯风气和员工情绪。

两企业的合并，必然涉及到高层领导的调整组织结构的改变规章制度和操作规程的重新制定工作人员的重新评价定岗及富余人员的去留，这必然会引起企业文化的冲突，有研究认为，并购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。

可见，文化整合对人力资源整合至关重要，从种角度讲，文化整合其实就包含在人力资源整合的过程之中。

但令人遗憾的是，在人力资源整合实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚显单，而且事倍功半。

二制定科学的人力资源整合对策选择科学的整合模式和程序人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。

如图，美国通用电器资本服务公司在过去进行的系列成功的管理整合实践中，总结出了套整合的程序和模式，可供我们借鉴。

图整合程序和模式整合工作是项系统性的工作，需要在开始前有个通盘的考虑。

该模式为我们提供了个很好的思考模板，可以帮助我们更好地设计整合的程序，制定整合的计划。

当然，实际情况千差万别，总会有这样或那样的特殊性，但无论如何，整合的基本阶段流程要点却是大同小异的。

尽早开始，制定周密的整合计划在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的整合做打算。

虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统人力资源运营现状客户服务及其他重要业务。

需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较。

尽管每次整合都不尽相同，但有些事情是共通的，需要事先规划。

规划的内容应包括文化整合策略沟通策略企业主管的角色总部人员的合并关键人员的筛选下岗分流计划等。

很多企业制定了天的整合计划，列出整合第阶段的重大事项，这对进行并购整合的企业来说是个很好的启发。

天的时间进度表让人对急务挑战及目标目了然，也让人感受到热情和力量。

同时，也敦促管理小组采取行动，避免因为情绪复杂和个人倾向性而使整个项目处于瘫痪状态。

计划中标明进行整合的必要性程序上所必需的步骤关键人员的筛选方法补偿和福利的应急措施沟通的方式等等。

每份计划根据实际情况的不同而有所差异，但每份计划都必须保证整合过程与企业的业务远景和战略致。

同时计划中还要列出项目的第行动方案任务分配情况时机重大事件等等。

个详尽的天整合计划对整个整合过程是大有帮助的。

建立整合领导小组交易完成后即进入了整合阶段，在这个阶段，双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意，即出现了般所谓的界面问题。

如果这个问题的处理过于草率，缺乏权威和适当的方法，很容易造成两个企业的操作管理者在桌面上争吵不休在私下里互不合作，其结果必然是部门之间矛盾重重，整合陷入困境，并购的价值降低，甚至失败。

当然，这种问题的出现需要收购方的高层管理者具备有韧性的和启发式的领导艺术，但无论如何，并购方单独组建个整合领导小组是十分必要的。

从成员构成上看，整合领导小组应由收购方选派的主持工作的管理人员部分被并购企业员工以及从社会上聘请的人力资源管理方面的专家组成。

该整合领导小组直接向并购方的最高管理层负责，负责人力资源整合管理的全部运作过程。

具体职责包括制定人力资源整合计划组织人力资源整合计划的实施沟通双方信息并及时向并购方高层反馈重大事件的处理等等。

当人力资源整合管理全部完成以后，这小组即宣告解散。

委派合适的主管人员在人力资源整合的过程中，选派合适的主管人员也是成功的重要环。

事实上，并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接最可靠的办法，也是从本企要列出项目的第行动方案任务分配情况时机重大事件等等。

个详尽的天整合计划对整个整合过程是大有帮助的。

建立整合领导小组交易完成后即进入了整合阶段，在这个阶段，双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意，即出现了般所谓的界面问题。

如果这个问题的处理过于草率，缺乏权威和适当的方法，很容易造成两个企业的操作管理者在桌面上争吵不休在私下里互不合作，其结果必然是部门之间矛盾重重，整合陷入困境，并购的价值降低，甚至失败。

当然，这种问题的出现需要收购方的高层管理者具备有韧性的和启发式的领导艺术，但无论如何，并购方单独组建个整合领导小组是十分必要的。

从成员构成上看，整合领导小组应由收购方选派的主持工作的管理人员部分被并购企业员工以及从社会上聘请的人力资源管理方面的专家组成。

该整合领导小组直接向并购方的最高管理层负责，负责人力资源整合管理的全部运作过程。

具体职责包括制定人力资源整合计划组织人力资源整合计划的实施沟通双方信息并及时向并购方高层反馈重大事件的处理等等。

当人力资源整合管理全部完成以后，这小组即宣告解散。

委派合适的主管人员在人力资源整合的过程中，选派合适的主管人员也是成功的重要环。

事实上，并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接最可靠的办法，也是从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的管理人员，前往被并购企业担任主管。

在人员素质上，要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任，而且精于沟通，懂得管理艺术。

否则会给被并购企业的经营管理带来许多不良后果，比如，沟通不畅矛盾重重企业原有人才流失固定客户关系减少等。

在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不很熟悉，并购方也可以考虑留用原企业主管，而通过各种报表及时掌握该组织的经营状况，进行间接的控制。

要注意的是选派人员到目标企业作主管，不应在并购后立即实施，应有个适应性过渡期。

引入专职整合经理如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，个新的管理职位整合经理应运而生了，在整合过程中引入专职的整合经理，对很好的完成整合工作大有益处。

整合经理般来源于整合领导小组。

整合经理全权负责购并后的整合业务，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监督整合后的业绩符合企业的发展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。

整合经理的职责可以概况为四个方面推动整合进程，搭建整合机构，促进社会交流，保证短期见效。

由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。

因此对整合经理而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，整合经理必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。

这要求整合经理必须有极强的判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。

对母体企业的深入了解也是整合经理必须具备的条件之。

他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。

除此之外，整合经理还应具备以下条件具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感对文化差异十分敏感不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。

留住关键人员并购发生后，被并购企业常常会出现关键人员流失现象。

如果关键人员大量流失，甚至等于宣告并购的失败。

所以留住被并购企业的关键人员就成为人力资源整合管理的重中之重。

首先，并购企业要明确对人才的态度。

并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。

如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。

其次，并购企业需要有套成熟的程序和方法，留住被并购企业的关键人员。

通常，在并购中，即使并购过程进展迅速，在完成之前，员工也已变得焦虑，甚至动态不安。

所以，关键的点是，在购并完成之前，就要使重要员工知道他们的前途如何。

在并购消息公开化之前就做到这点，无疑是最理想的做法。

但这往往又是不太可能的，但尽早开始，会大大增加做好这件事情的可能。

双方应及早进行高层管理人员的会晤，就如何留住关键人员进行磋商。

双方可以派出数名最高级别的员工，迅速拟定出包括名左右新公司不可缺少的重要员工名单。

当然，由于时间仓促，经理人员个人看法的局限性等原因，这份名单的质量可能会打折扣。

然后指定名高层管理人员负责稳定这些人员，让他们知道并购方对他们的重视以及在新公司中的发展机会，是相当重要的事情。

为了帮助选出所有重要的员工，麦肯锡咨询公司制定了个简单的矩阵，并称之为再次招聘矩阵如图，根据这张图，你可以跟踪了解什么因素能激励员工不跳槽，何时以及以何种手段挽留住他们，谁对员工的稳定负有直接责任等等。

麦肯锡咨询公司担任人力薪酬业务的全球执行董事曾说如果你在挽留员工方面花上当初雇佣他们同等的精力，你肯定能成功。

再次招聘矩阵在进行员工筛选的过程中，应该有份指导原则加以控制，虽然不同的并购有不同的指导原则，但好的指导原则应该包含以下方面选出最合适的人才，将两家的强项转变成新公司的资本严格遵循能者上的原则，完全根据候选人的能力资格个人发展目标工作经验是否符合职位要求而定年龄不应成为影响决定的因素由整合领导小组负责解决人员筛选中的争议只有在通过内部筛选仍无法找到合适人选的情况下，才考虑从外部招聘。

第三，并购企业还应采取实质性的激励措施留住关键人员，金钱激励是重要的，这点，并购企业必须有清醒的认识。

般情况下，若有更好的任用条件，被并购企业人才必然愿意留任。

因此，详细的人才留任激励措施，常常成为收购协商中