1、以下这些语句存在若干问题，包括语法错误、标点使用不当、语句不通畅及信息不完整——“.....我们称之为企业文化，实际上就是企业的经营理念待人处事方法，习惯风气和员工情绪。两企业的合并，必然涉及到高层领导的调整组织结构的改变规章制度和操作规程的重新制定工作人员的重新评价定岗及富余人员的去留，这必然会引起企业文化的冲突，有研究认为，并购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。可见，文化整合对人力资源整合至关重要，从种角度讲，文化整合其实就包含在人力资源整合的过程之中。但令人遗憾的是，在人力资源整合实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚显单，而且事倍功半。二制定科学的人力资源整合对策选择科学的整合模式和程序人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。整合工作是项系统性的工作，需要在开始前有个通盘的考虑......”。

2、以下这些语句存在多处问题，具体涉及到语法误用、标点符号运用不当、句子表达不流畅以及信息表述不全面——“.....如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。其次，并购企业需要有套成熟的程序和方法，留住被并购企业的关键人员。通常，在并购中，即使并购过程进展迅速，在完成之前，员工也已变得焦虑，甚至动态不安。所以，关键的点是，在购并完成之前，就要使重要员工知道他们的前途如何。在并购消息公开化之前就做到这点，无疑是最理想的做法。但这往往又是不太可能的，但尽早开始，会大大增加做好这件事情的可能。双方应及早进行高层管理人员的会晤，就如何留住关键人员进行磋商。双方可以派出数名最高级别的员工，迅速拟定出包括名左右新公司不可缺少的重要员工名单。当然，由于时间仓促，经理人员个人看法的局限性等原因，这份名单的质量可能会打折扣。然后指定名高层管理人员负责稳定这些人员，让他们知道并购方对他们的重视以及在新公司中的发展机会，是相当重要的事情......”。

3、以下这些语句在语言表达上出现了多方面的问题，包括语法错误、标点符号使用不规范、句子结构不够流畅，以及内容阐述不够详尽和全面——“.....想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑动荡和不安。方面，并购方没有建立条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题另方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的。麦肯锡公司的项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。没能认识到目标公司核心人员的价值在并购实践中，很多企业没有认识到企业最有价值的是员工的生产力创新能力和知识。般情况下，早在并购宣布前，猎头公司就在搜寻他们认为合适的人选......”。

4、以下这些语句该文档存在较明显的语言表达瑕疵，包括语法错误、标点符号使用不规范，句子结构不够顺畅，以及信息传达不充分，需要综合性的修订与完善——“.....可以帮助我们更好地设计整合的程序，制定整合的计划。当然，实际情况千差万别，总会有这样或那样的特殊性，但无论如何，整合的基本阶段流程要点却是大同小异的。尽早开始，制定周密的整合计划在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研经理般来源于整合领导小组。整合经理全权负责购并后的整合业务，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监督整合后的业绩符合企业的发展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合经理的职责可以概况为四个方面推动整合进程，搭建整合机构，促进社会交流，保证短期见效。由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对整合经理而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限......”。

5、以下这些语句存在多种问题，包括语法错误、不规范的标点符号使用、句子结构不够清晰流畅，以及信息传达不够完整详尽——“.....猎手们马上就会将有价值的员工抢到手。那些富有创造力和创新能力的员工通常最想弄明白的是并购后的企业是什么样子。如果他们对在新组织内是否会有个合适的位置没有信心的话，他们就会寻找其他机会使之事业有成。巴奈特国际公司的首席信息官在份全球管理咨询公司的刊物企业杂志中这样写道如果知识和经验用不上的话，那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失。旦这些资产丢失了通常是被竞争对手得到了，就不可能再夺回来。任何个头脑清醒的经理都不会让有价值的固定资产这么轻易地落入竞争对手手中。以兴发集团对瀛海威的收购为例，在接管完成后，瀛海威公司总经理张树新及其他名骨干包括位副总经理位事业部经理和家分公司总经理相继辞职，使该公司失去了中国第批因特网浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的除了瀛海威的品牌外，只是个空壳。整合手段过于单，忽略对文化的整合如同其他有机体样，企业也是个生命体......”。

6、以下这些语句存在多方面的问题亟需改进，具体而言：标点符号运用不当，句子结构条理性不足导致流畅度欠佳，存在语法误用情况，且在内容表述上缺乏完整性。——“.....我们称之为企业文化，实际上就是企业的经营理念待人处事方法，习惯风气和员工情绪。两企业的合并，必然涉及到高层领导的调整组织结构的改变规章制度和操作规程的重新制定工作人员的重新评价定岗及富余人员的去留，这必然会引起企业文化的冲突，有研究认为，并购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。可见，文化整合对人力资源整合至关重要，从种角度讲，文化整合其实就包含在人力资源整合的过程之中。但令人遗憾的是，在人力资源整合实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚显单，而且事倍功半。二制定科学的人力资源整合对策选择科学的整合模式和程序人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。整合工作是项系统性的工作，需要在开始前有个通盘的考虑......”。

7、以下这些语句存在标点错误、句法不清、语法失误和内容缺失等问题，需改进——“.....你肯定能成功。在进行员工筛选的过程中，应该有份指导原则加以控制，虽然不同的并购有不同的指导原则，但好的指导原则应该包含以下方面选出最合适的人才，将两家的强项转变成新公司的资本严格遵循能者上的原则，完全根据候选人的能力资格个人发展目标工作经验是否符合职位要求而定年龄不应成为影响决定的因素由整合领导小组负责解决人员筛选中的争议只有在通过内部筛选仍无法找到合适人选的情况下，才考虑从外部招聘。第三，并购企业还应采取实质性的激励措施留住关键人员，金钱激励是重要的，这点，并购企业必须有清醒的认识。般情况下，若有更好的任用条件，被并购企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任激励措施，常常成为收购协商中并购双方并注的焦点。荣事达兼并重庆洗衣机总时，就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。这措施不仅留住了人才......”。

8、以下文段存在较多缺陷，具体而言：语法误用情况较多，标点符号使用不规范，影响文本断句理解；句子结构与表达缺乏流畅性，阅读体验受影响——“.....不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的和经验用不上的话，那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失。旦这些资产丢失了通常是被竞争对手得到了，就不可能再夺回来。任何个头脑清醒的经理都不会让有价值的固定资产这么轻易地落入竞争对手手中。以兴发集团对瀛海威的收购为例，在接管完成后，瀛海威公司总经理张树新及其他名骨干包括位副总经理位事业部经理和家分公司总经理相继辞职，使该公司失去了中国第批因特网浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的除了瀛海威的品牌外，只是个空壳。信息沟通做得不好在整个整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来这样他们就放心了。正如斯坦福商学院教授杰夫雷敦夫在他的知识导致的差距书中提到的年城市银行布裁员时，仅宣布将从多名员工中解雇人，而没有说明哪些人将被裁减，这样感到恐惧的是人而不是人......”。

9、以下这些语句存在多方面瑕疵，具体表现在：语法结构错误频现，标点符号运用失当，句子表达欠流畅，以及信息阐述不够周全，影响了整体的可读性和准确性——“.....自我定义其工作职责，每天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求整合经理必须有极强的判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是整合经理必须具备的条件之。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，整合经理还应具备以下条件具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感对文化差异十分敏感不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。留住关键人员并购发生后，被并购企业常常会出现关键人员流失现象。如果关键人员大量流失，甚至等于宣告并购的失败。所以留住被并购企业的关键人员就成为人力资源整合管理的重中之重。首先，并购企业要明确对人才的态度......”。