浅谈ERP项目实施成功因素和风险管理（外文翻译） ㊣ 精品文档 值得下载

想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。

通过软件把企业的人财物产供销及相应的物流信息流资金流管理流增值流等紧密地集成起来，实现资源优化和共享。

从台湾当地的建筑企业实施的实例讨论了成功实施的七个关键密钥系统生产流程系统基础实施的优先度用户自定义设置参与者角色咨询者角色实施表现分级。

是种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中切无效的劳动和资源，实现信息流物流资金流价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力为目的，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户市场销售计划采购生产财务质量服务信息集成和业务流程重组等功能为体，面向的现代企业管理思想和方法。

个成功的项目，往往要花费数年时间，数千万美元得以完成。

再回头看国内，随着怀疑论的抬头，价格战的兴起，作为种软件供应商的产品，却有走下神坛趋势。

就连界的首领也推出了产品，价格低于十万。

不过，即便软件能做到致，则必然会造成效率低下，相互扯皮。

因此，项目合同中，应对项目的实施范围做尽可能清晰的界定，切不可停留在实施财务模块或是实施应收应付总账管理之类的层面上。

宁愿多花些时间在项目实施前的范围界定工作上，也不要在项目实施过程中，面对繁多的功能，实施方与用户方争执不下，或被迫让步，投入更大的精力于项目中，而导致项目不能按时完成。

项目进度的风险关于项目实施的周期，目前在宣传上有强调快速的倾向。

但项目进度的控制绝非易事，不仅取决于顾问公司的能力，同时也在很大程度上受到客户方对期望值是否合理对范围控制是否有效对项目投入包括人员时间的投入和资金等的投入是否足够等方面的影响。

由神州数码提供系统并负责实施的昆山世同金属，在较短时间内上线成功，原因之就是易飞实施小组完整成熟的导入机制及顾问人员卓越的素质，有效顺利地协助了世同金属的上线工作。

从上线开始便有专业顾问负责整个导入实施的计划，长期积累的行业知识及管理经验也提升了整个的运作水平，妥善处理了上线工作中的问题。

用户对项目分阶段实施有强烈的认同，在第阶段仅强调对基本功能的实现，而将大量的工作留到上线后或持续改进过程中。

而实际操作中，并非所有用户对实施都有这种理解与认同，因此，在项目进度计划时，味在项目进度计划时求快，甚或是刻意追求个具有特殊意义的日期作为项目里程碑，将对项目进度控制造成很大压力。

事实上，很多项目的失败，正是起因于项目进度出现拖延，而导致项目团队士气低落，效率低下。

因此，项目实施的时间管理，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地任务分解详细度适中，便于考核在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性，在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源。

项目人力资源的风险人力资源是项目实施过程中最为关键的资源。

保证合适的人，以足够的精力参与到项目中来，是项目成功实施的基本保证。

项目实施中存在各种角色，对各种角色应具备的素质，我们在此不再赘述。

要降低项目的人力资源风险，就要保证进入到项目中并承担角色的各类项目干系人满足项目要求。

因此，实施双方应对参与人员进行认真的评估，这种评估应该是双方面的，不仅是用户对咨询顾问的评估，也应包括咨询公司对参与项目的用户方成员在国内目前的环境下，主要是指关键用户的评估。

同时，应保证项目人员对项目的投入程度。

应将参与项目人员的业绩评估与项目实施的状况相关联，明确项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作制定适当的奖惩措施在企业中建立把手工程的思想，层层把手，即各级负责人针对实施向下行使全权对上担负全责，将把手从个体概念延伸到有机结合的群体概念。

对认识不正确的风险有的企业把视为企业管理的灵丹妙药，认为既然功能强大，只要上了，企业的所有问题便迎刃而解，或者以为企业的所有流程都可以纳入到中来还有的人简单的将视为当前业务流程的电子化。

要防范或减轻这种风险，需要对用户进行大量的培训的由来，的功能，实施的目的与期望等等，尽可能在用户产生不能满足我的需求和期望这种想法之前，让用户知道现阶段对合理的需求期望是什么。

免费，或如推崇的按需收费的境界，从整个企业实施的角度，考虑到人员培训维护业务重组二次开发三次次开发，其费用应该也在数百万乃至千万人民币的规模。

这对于国内企业而言，已是不小的数目了。

但是，还是有不少企业怀着美丽的梦想，踏上实施的艰辛之旅。

其中又有不少项目以失败告终。

而对于那些最后的幸存者，是否就可以还戟入仓，饮酒高歌呢事实上，企业在成功实施项目后，将面对较实施前更大的风险。

在未来的五到十年中，是否有个扎实的风险管理机制将决定了企业是否能在最初的投资中真正获益。

按照美国项目管理协会对风险的定义，风险是指对项目有利或不利的不确定因素。

项目是为完成独特的产品或服务所做的次性努力，项目的独特性决定了项目不可能是以与以前完全相同的方式由与以前完全相同的人来完成的，同时，项目所要创造的产品或服务，以及项目可能涉及的范围时间及成本都不可能在项目开始时完全确定，因此，在项目进行过程中也相应会出现大量的不确定性，即项目风险。

本文以下所提到的风险是指对项目不利的不确定因素。

对项目不利的风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。

风险旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品服务的功能无法满足客户的需要项目费用超出预算项目计划拖延或被迫取消等，其最终体现为客户满意度的降低。

因此，识别风险评估风险并采取措施应对风险即风险管理对项目管理具有十分重要的意义。

风险管理的具体内容项目风险管理主要分为以下几个步骤风险识别定性定量风险分析风险应对计划编制。

风险识别风险识别，是指识别并记录可能对项目造成不利影响的因素。

由于项目处于不断发展变化的过程中，因此风险识别也贯穿于整个项目实施的全过程，而不仅仅是项目的开始阶段。

风险识别不是次性的工作，而需要更多系统的横向的思维。

几乎所有关于项目的计划与信息都可能作为风险识别的依据，如项目进度及成本计划工作分解结构项目组织结构项目范围类似项目的历史信息等。

需要注意的是，并非所有的风险都可以通过风险识别来进行管理。

风险识别只能发现已知风险如已知项目组织中成员能力不能完全满足要求或已知未知风险，即事件名称已知，如客户方人员参与力度不足而些风险，由于项目的独特性，不可能在其发生前预知，即未知未知风险。

定性定量风险分析通过风险识别过程所识别出的潜在风险数量很多，但这些潜在的风险对项目的影响是各不相同的。

风险分析即通过分析比较评估等各种方式，对确定各风险的重要性，对风险排序并评估其对项目可能后果，从而使项目实施人员可以将主要精力集中于为数不多的主要风险上，从而使项目的整体风险得到有效的控制。

风险分析主要可采用的方法有风险概率影响评估矩阵敏感性分析模拟等。

在进行上述分析时，主要关注以下几个风险因素风险概率即风险事件发生的可能性的百分比表示。

这个数字是通过主观判断而获得的，如专家评估访