1、信息被散落在销售物业和客户部门中。第三章万科客户关系需求及面临的挑战当万科销售亿时我们如何面对未来十年，万科将从专业化迈向精细化，继续专注于住宅业务。到年，销售额从年的亿元增长到亿元，占全国住宅市场的份额从目前的增长到。这也就意味着我们要保持每年以上的增长。如果以年销售万套计，到年，万科将销售万套住宅，累计客户总数约万户。要理解如此庞大的客户群体的需求并提供优质服务，除了增加必要的人力及技术投入外，必须走专业化规范化道路，如何与万户业主保持关系是客户关系和物业管理人员将遇到的全新的问题。有质量增长对客户关系工作提出了新的要求未来十年，万科的中长期发展规划是有质量增长。有质量增长对我们意味着三个提升要提高资本与人力资源回报率提升客户忠诚度加强产品与服务创新。
2、乏完整的客户服务质量标准。目前的客户关系制度主要内容为客户服务流程，以及处理投诉的相应任务处理单，没有个明确我们的服务标准是什么我们应该为谁服务和如何服务的指引性文件。制度主要涉及缺陷投诉范畴。缺乏客户关怀以及如何为客户提供增值服务等内容。缺乏其它部门如何为客户服务和避免缺陷重复发生的内容。客户关系工作效果分析缺乏对客户关系工作战略规划，将客户关系工作视为投诉处理的协调部门，线公司的管理层，为了避免般性问题升级被媒体曝光，也要求客户人员的重点工作是解决好客户的投诉，避免问题升级和返回目录扩大化，客户服务工作人员将以上的精力用于投诉的受理处理和落实上。客户关系管理的信息整合分析目前客户部门缺乏客户有关的信息，当客户投诉发生后才记录了解客户资料，客户的有。
3、设计工作室这两种双营销模式，通过标准化和定制式的结合来实现市场细分和客户定位的多元化。以产品特征与地理位置划分和客户细分模式以建筑公司起家的对于细分市场的界定，主要是以客户的地理位置和产品本身特性为标准，明显带有产品主义的痕迹因地制宜的客户细分模式主要是依靠分散化经营体系，由各地分公司按照当年的特点设计适合的产品，从而获得更多的自由度来适应不同区域市场的需求品牌价值和客户关系相结合客户关系管理为希望建立公司品牌的公司提供了极好的机会，由于客户关系管理关注个体和客户化，它自然对质量感受满意度忠诚度感受个性市场领导力和知名度产生巨大的影响。它有助于快速建立品牌，加快品牌与客户关系的发展。从以下品牌建设的事实，可以明晰的看出品牌返回目录目录和客户关系管理。
4、的适应性客户关系管理成为提升的手段服务已成为价值链的新动力和高利润区服务在过去是项为销售产品而化钱的业务，但现在是发展的重点，它孕育着无限商机，是企业的利润之源。世纪年代初，的服务部门还是隐藏在产品销售部门后面为销售服务的不收费的小部门，通过提供整体解决方案服务和电子商务服务，使亏损严重濒于解体的蓝色巨人起死回生。公司在持续年的业绩增长中，的利润来自服务。海尔的五星级服务，在中国形成了独特的竞争优势。服务的理念发生了巨大的变化，从以前的修修补补送货上门文明礼貌，转变为以知识和技术为企业供应链提供增值，为顾客创造价值。通过信息技术整合客户管理返回目录返回目录第二章万科客户关系现状分析客户关系的发展期建筑引入黑川纪章建筑理念，恒信柏迪物管服务理念创立。
5、户关系工作围绕项目实施开展工作，作为产品的最后道防线，为弥补产品缺陷开展活动。返回目录客户部门与产品线部门相互。接受客户的投诉和抱怨，但很少将客户的心声反馈给产品线的相关部门，公司上下在围绕项目开展工作。管理流程主要围绕投诉处理设置。其它部门缺乏对客户具体需求的关注。设计部门关注法式阳台外立面分色图等，却缺乏关注客户对现实需要营销部门努力在策划每个广告画面广告词楼书推广节奏，但缺乏客户细分和客户营销工程管理人员尽心尽力的强调在混凝土施工时要旁站，避免蜂窝麻面和狗洞的出现，但对和客户息息相关的裂缝管理人员及管理能力分析地位不高。目前客户管理人员的地位低下，其它部门末尾淘汰的人员专业能力不强的人员无法安排的经理人员等，都会在客户关系部门服务。个人价。
6、期市场定位，分析客户需求，并与销售部门联合组织各种客户联谊活动，较早与客户建立互动关系，培育感情参与阳光棕榈园的网络营销，网上解答客户疑问，提供全面的楼盘信息，与客户建立了较好的网络互动关系曾经在阳光棕榈园组建了自己的专业维修队伍，隶属项目部管理，提供入伙保修期间的维修服务，以快捷专业见长。但现在又舍弃了这种做法，其观点是整合资源，质量问题应由承建商负责。困惑客服部门目前基本以处理投诉为主，也想尝试摆脱被动局面，但没有找到更好的解决办法，虽有心却无力。在客户关系开发方面还没有系统的思路，观念上应比万科滞后。对与同行交流持欢迎态度，心态开放，对红线外非开发商所能控制的群诉处理有浓厚兴趣。客户关系部门的组织和流程管理分析客户组织为投诉处理和售后服务设立。。
7、国内最早试用客户关系管软件创智的房地产公司之，但目前已处于停顿状态。究其原因主要有二软件在试用期间，因流程再造原因未能继续推进软件针对性不强，很多流程要根据房地产行业特点重新调整人事变动，没有后续推动特别是高层的重视。但其软件本身功能还是很强大的，也有很多定制功能。客服部门有意近期启用该套软件，但如果在企业文化客服理念业务流程方面没有相应的支撑，估计也很难成功实施。此点也给万科实施很多借鉴实施决不是仅仅上套软件那么简单，需要从企业战略层面上来评价客户关系管理，从理解客户需求开始，重新审视我们的理念与流程，真正实现从以产品为中心转变为以客户为中心。此理念的变化将会带来观念的更新业务流程的再造管理方式的变革等巨大冲击，绝不可等闲视之。创新参与中海怡美楼盘的。
8、虽先后成立了客服部门，但仍呈各自为战局面，没有统整合资源。部门架构目前编制共人，设有正副经理各，前台接待人，中海会人，客户事务人。还有个外聘的法律顾问。客户事务类似于万科的客户大使，具体负责投诉处理，但不派驻楼盘现场。部门职能日常投诉咨询建议保修受理中海会原海都会会员组织及客户关怀活动策划组织法律法规归口管理。与万科不同点有二之是客户会由客服部门整合管理，可有效管理客户资源，此点值得万客会借鉴。之二是公司的法律法规事务由客服部门归口管理，且是外聘法律顾问形式，公司所有进出口文件，特别是与客户相关的文件都要经过法律顾问审核认可。返回目录目录部门地位在公司内属于个辅助部门，地位偏低但不得不设，公司高层不甚重视，除非投诉上升到公司高层。笑言部门内员工系其。
9、体现不够。长期从事客户关系工作的人员看不到个人的职业发展空间，很少有进步升迁的机会，工作人员想尽办法跳到其它部门工作。该工作不仅在万科实际上重视不够，整个地产行业都存在类似的现象。没有明确的知识和能力有求。对于客户关系工作，长期被理解为投诉处理的代名词，但出现专业性的投诉问题时，依靠自己的业务能力又无法解决，变成了二传手，只有努力提高沟通能力和与业主打交道的技巧。没有专业能力被产品线的职员瞧不起，不了解验收规范和法律知识，被从事法务的人员看不上。从事客户工作人员共计人，大专以下学历占，大专学历占，本科以上学历占，平均年龄岁，平均司龄年。总体来看客户人员的学历偏低，大专以下占到，但平均司龄年，除去新公司因素，客户人员的司龄较长。客户关系工作制度分析缺。
10、其中与客户直接相关的就有两条，可见客户关系工作的重要性。而无论提升客户忠诚度还是服务创新，都需要专业部门去探究推动，不能仅仅停留在处理投诉上。从这层面出发，客户部门的专业化建设也是势在必行。为实现有质量的增长，万科将推行三大策略客户细分策略城市圈聚焦策略产品与服务创新策略。从客户细分策略出发，万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目产品为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能形成企业的核心竞争力。客户部门是距离客户最近的部门之，掌握着大量的客户资源，在把握客户需求方面占有先天优势。如果说前十年的专业化建设给了设计营销物业以历史机遇，造就了他们的强势。那么未来的十年，以客户为中心的运营方式的重大变革将给客。
11、部门不愿意要的才到客服，与万科类似。与其它部门关系与工程设计等并列的职能部门，但隶属于营销口领导分管。日常投诉由客服部门处理，投诉关闭后形成分析报告反馈相关部门及公司高层。因全员客服意识尚有欠缺，也没有相应的问责制，相关部门在配合投诉处理的力度不够。与物业关系不够密切，与其管理体制有关中海物业与地产并列，没有从属关系，与万科不同。投诉渠道及处理提供热线电话投诉邮箱小区业主论坛，受理相关投诉。保修期内的楼盘设有维修办，由项目部管理。物业管理处也接听投诉，但不属物业类的投诉则转交客服处理。投诉处理没有个统的标准，如果涉及赔偿，则以个性化处理为主，视不同业主的期望值区别对待。投诉处理人员有相应的授权，可在其掌握的赔付额度内自主决定。软件实施情况中海曾经是。
12、主委员会政府将其章程纳入物业管理条例年二期延续黑川纪章建筑理念并且理念有所升华客户理念内涵扩展客户是最稀缺的资源，是和信存在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极健康的现代生活方式。在客户眼中，我们每位员工都代表和信。我们的失误，对于客户而言，就是的损失。衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。与客户起成长，让万科在投诉中完美。年客户服务中心改命为客户关系中心，从理念和体系上向客户关系过渡。竞争对手客户关系管理分析对昆明的地产商作了调研，竞争对手有以下特点集团架构及客服理念迄今为止，俊发地产层面并没有个明确的客服管理部门，也没有个明确的客服理念，客服理念受制于集团高层的个人喜好。各个项。
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万科客户关系管理发展规划设计
