（毕业论文）某集团培训体系设计研究 ㊣ 精品文档 值得下载

，提高劳动者的专业技能，已成为企业生存与发展的关键所在。

正如日本松下电器公司创始人松下幸之助所说的事业在人，企业不管创造了多么完善的劳动组织，引进了多么新的技术，如果没有使之发生效力的人，也就无从取得成果。

在知识经济时代，企业开展培训工作不仅是现实的需要，而且具有战略意义。

培训给工作带来了益处，通过培训可以提高生产能力，提高产品质量，减少工作中的，也使工作流程更加标准化培训给组织带来了益处，通过培训可以使企业能够适应外部环境的变化，适应新技术革命的需要，提高了企业的绩效与素质培训给个人也带来了益处，通过培训，员工可以学到更多的知识与技能，缩短了其学能差距，开发了其潜能，为其今后的发展提供必要条件。

我国纺织企业培训现状纺织企业职工教育培训工作的重要性纺织工业是我国的传统支柱产业，它在年代到年代初的几十年中创造出了辉煌的业绩，为国家积累了多亿美元的外汇储备。

年代初由于棉纺纱锭的逐年快速增长，纺织企业对有限的棉花资源的疯狂抢夺，结果出现了全国性的棉花大战。

原材料价格的剧增导致纱布利润的大幅下降，加之当时的国际政治经济形势的影响，致使纺织工业出现了年代近十年的调整期。

纺织工业高利润的时期，纺织企业很少注重自身设备的更新改造和人力资源的培训，到了年代，纺织企业的领导开始意识到设备的更新改造和人力资源培训的重要性，但资金匮乏，只好将有限的资金投入到设备的更新改造上，由于技术人员的缺乏和知识老化，结果造成很多企业现代化的纺织设备无法很好的运转。

年代末全国进行了第二次的压锭改造，棉纺织行业活力再现。

年，随着世界贸易组织分阶段取消配额限制，给纺织企业带来了发展机遇，同时也给纺织企业带来个迫切的问题人才方面的挑战。

据统计，年我国纺织业从业人员年平均人数为万人，人均月工资不足元人民币，劳动力工资成本仅为日本的，美国的。

说明我国纺织行业仍然属于典型的劳动密集型的产业，纺织行业发展所依赖的仍然是数量庞大且价格低廉的劳动力。

知识经济时代的到来，要求传统的纺织行业竞争的着眼点不能再停留在低廉的人力成本上，而应放在人才资源上。

纵观我国纺织行业，各类专业人才十分匮乏，特别是在技术上管理上和领导企业不断发展壮大的人才方面更是奇缺，这点已经是不争的事实。

中国纺织人才奇缺已经影响了行业的竞争力，制约到整个行业的发展。

国有纺织企业培训体系存在问题对员工培训重视不够，对培训的投资严重不足。

人力资源开发投资是最大的生产性投资。

美国著名经济学家舒尔茨曾经估算，因追加人力资本投资提高劳动力质量，从而对美国国民经济增长的贡献率达到，因此，将人力资本投资摆到与物力资本投资同等重要甚至更重要的地位上，已显得越来越有必要了。

而我国些纺织企业的领导并未认识到此问题。

培训力度不够，管理与技术人员的人力资本含量低。

国有纺织企业人员整体文化程度比较低，且人才结构也不合理。

纺织企业技术人员队伍中，文化程度也比较低，而且年龄结构不合理，高中级人才的年龄偏高，岁以下专业技术人才，特别是顶尖人才的比重较小，人才梯队失衡。

由于培训力度过小，人才存量和质量不能适应纺织行业的要求，使纺织新技术新工艺新材料得不到及时的推广应用。

培训的方法和技术落后。

国有纺织企业的培训目前仍处于初级阶段，无论在授课教师课程设置还是培训技术方法上都存在不足。

授课教师部分来自企业，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上却火候不足部分来自大专院校，拥有足够的理论知识却缺少实践。

在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，老师讲，学员听，考试测，枯燥无味和没有实效，使员工失去对培训的兴趣。

缺乏健全的培训评估和培训激励机制。

据有关资料统计目前培训学员只把的学习内容真正的应用到了实际工作中，所以企业应该建立完善的培训评估体系，推动培训后成果的转化。

而在些中型国有纺织企业中，招聘的大学本科以上学历和中高层人员主动离职率高达以上，导致他们离职的很大部分原因就是缺乏有效的激励。

培训后的员工需要个发展的舞台，改变原有的考核机制，实施相应的成果奖励，包括物质奖励和精神激励，对保留这些人才是有很大帮助的。

通过建立有效的培训体系提高纺织企业竞争力我国的些纺织企业的设备并不落后，有的生产线甚至处于国际先进水平，但生产出来的产品就是不能与国外竞争。

种种挑战意味着企业如果想在国际地区甚至本地市场上保持竞争力，就必须拥有高技能的员工队伍，并要在新领域的专家技能培养和为谋求发展而进行的基础教育培训等方面作好准备。

诸多的挑战也表明，企业应在如何培训发展人力资源方面有个文化性战略性的转变。

在不为人知混淆或不受重视的状态下，公司内的培训往往是难以见效的。

所以，我们必须通过建立有效的培训体系来提高纺织企业的竞争力，使其在变幻培训并管控经费的有效使用，是公司培训体系主要责任人。

其主要责任包括拟订培训方案，执行培训方案。

培训资源建设与管理。

尤其是组织培养内部培训的培训师，建立公司的内部培训师队伍。

日常培训营运管理。

如培训需求分析培训组织与评价培训内化培训费用管理等工作。

培训基础行政工作。

如与外部培训机构建立并保持有效的联系建立并完善员工培训档案培训设施设备维护。

各部门领导的责任担负本职位接班人及其下属的培养责任，应当对下属进行在岗培训。

对下属的培训内容时间等作出合理的判断。

检查下属培训效果，督促协助下属在实际工作中的分享应用与重复应用培训知识与技能。

员工明确自身培训需求，积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作绩效养成良好工作习惯而且应该努力提高自身能力，为做指导员做准备，对其他员工实施在岗培训。

受训学员是培训参与的主体，培训的效果直接与员工的参与态度投入程度应用持续时间和频率有关。

建立完善的培训制度培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律规章制度及政策的总和。

企业培训的具体制度是企业员工培训工作健康发展的根本保证，是企业在开展培训工作时要求人们共同遵守并按定程序实施的规定规则和规范。

企业培训制度的根本作用是为培训活动提供种制度性的框架和依据，促使培训沿着法制化规范化轨道运行。

企业培训涉及两个培训主体企业和员工，这两个培训主体参与培训的目的存在定的差别。

在定的制度条件下，这种差别将导致培训无法达到目的或效果很差。

因此，要想提高培训的效率，就必须建立套完整的培训制度，通过制度来明确双方的权利和义务利益和责任，理顺双方的利益关系，使双方的目标和利益尽量相容。

由于培训制度是由企业制定的，所以制度的主要目的是调动员工参与培训的积极性，同时也使企业的培训活动系统化规范化制度化。

培训制度主要包括以下制度内容培训服务制度。

培训服务制度是培训管理的首要制度。

主要包括培训的内容目的，培训时间地点费用，参加培训后受训人应达到的技术能力水平，培训后要在企业服务的期限和岗位以及培训后出现违约的补偿等。

培训服务制度是为了防止员工参加培训后跳槽，企业的投入来不及收回而对企业造成损失。

入职培训制度。

入职培训制度是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。

它体现了先培训，后上岗先培训，后任职的原则，适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质，提高工作效率。

培训激励制度。

培训激励制度的目的是激励员工部门及其主管以及企业各个利益主体参加培训的积极性。

没有激励的培训工作将没有推力，没有引力，也没有动力，这样无法达到培训效果。

培训考核评估制度。

培训评估制度的建立使评估有了致的标准，也使考核评估的过程更加开放公平。

也为培训奖惩制度提供了依据。

培训奖惩制度。

奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键，如果参加与不参加培训个样，培训考核评估好与不好都个样，相信谁也不会引起对这些制度的重视，同时也不会对培训本身引起足够的重视。

因此非常有必要设立执行培训奖惩制度。

培训风险管理制度。

培训是项生产性投资行为，做投资就必然存在风险。

培训风险如人才流失及其带来的经济损失培养竞争对手培养没有取得预期的效果送培人员选拔失当专业技术保密难度增大等。

若企业培训风险较大且找不到合适的防范手段时，就会对培训投资持有不积极的态度。

培训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低。

保障培训过程中的资源充足资金投入考虑到公司的整体收益状况，纺织集团年度培训预算般控制在公司上年销售收入的左右，并应视企业利润状况逐年增长。

并坚持专款专用，保证培训工作的质量和效果，防止挪为他用。

对于费用分配把握以下原则知识技能培训是重点干部专业骨干培训重于般员工培训上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。

培训费用按照不同的类别，由企业和个人共同分担，以体现谁受益，谁投资的思想。

具体分担方法见表。

其中代表知识，代表态度，代表技能，代表习惯。

表培训费用企业个人分担情况培训类别企业承担百分比个人承担百分比任职能力素质培训专项技能资格培训战略性培训文化制度培训其他形式的学习根据具体情况确定根据具体情况确定资料来源根据内部资料整理师资配备培训教师承担具体的培训教学任务，掌握教学进度与实施培训指导，因而在培训教学实施中起着关键作用。

培训教师可以从其不同的来源分为企业内部培训教师和外部培训教师。

企业内部培训教师主要由各类具备技术与专业特长，并有相当教学素质的员工构成，因为在企业技术与专业基础较好，积累大量实践经验等优势下，以企业内培训教师为主体的师资力量，更能发挥学以致用与讲求效益的企业特长，应达到充分挖掘与发挥本企业师资潜力的目的。

选择批对企业文化了解，对产品和业务熟悉同时又有定的资历和威望的管理人员或骨干分子，对他们加以适当培训，就可以作为企业的培训教师。

这种培训的效果往往胜过外部培训人员，因为他们比外部人员更了解企业企业的业务企业的员工，以及企业到底需要什么。

考虑到内部培训教师的诸多优势，再加上考虑到公司本身的经济状况，纺织集团主要采用企业内部培训教师担任培训工作，并每年对培训讲师进行考核，不合格者解除其培训教师职务。

同时，员工担任培训教师只是兼职，不得影响其正常工作。

外部培训教师主要由高校教授科研机构的外聘专家构成。

外部教师可以为企业带来新的管理思想新的行业信息动态，这些都可以弥补内部培训教师的不足。

集团视情况可适当聘请外