与下属制定计划中层经理制定下属计划时常见的错误不对下属分解部门目标除了销售目标外，其他部门经理都抱着观望的态度下属各司其职就行，没必要为其制定什么目标没有让下属充分理解公司和部门目标把对下属制定目标当成分配任务，不管下属认同与否认为制定下属工作目标太费事目标和工作绩效很难致目标管理太难了。

业务很熟，但缺乏目标管理的方法。

与下属建立工作计划来自下属的阻力阻力尽量压低工作目标，讨价还价阻力相互攀比，讲究与同事之间工作目标的得失阻力习惯于接受命令与指示，保全自己的被动心态阻力对工作目标无所谓，混日子的态度阻力个人目标与组织目标部门目标发生冲突。

与下属制定工作计划制定下属计划的步骤步骤充分解释和介绍公司目标和部门目标步骤下属自我设定工作计划步骤与下属目标对话步骤计划书面化。

第单元计划的实施计划的执行工作追踪步骤之收集信息步骤之评估步骤之反馈改进计划控制事中控制。

例如在财务方面，项目在财务预算上进行控制，经过段时间之后，要检查是否超了财务预算。

事后控制。

将执行结果与期望的标准相比较，并制定改进行动措施，以利于将来的行动。

事前控制。

可事先采取预防性的矫正行动。

计划调整滚动计划法。

每次修订都使整个计划向前滚动个阶段趋势外推调整法。

包括简单平均法移动平均数法加权平均数法等启用备用计划，亦称应变计划。

案例分析诸葛亮的烦恼问题小组讨论每小组由人组成诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了什么错误如果你是诸葛亮，该如何摆脱眼下的困境!。

确定目标的原则可接受的即可以被目标执行人接受。

并且是执行人发自内心地愿意接受这目标，认同这目标。

怎样做好公司的计划工作模版培训教材。

第单元计划的制定计划的基本要素目前的情况现在所处的位置要做的事情做什么，向哪里前进人员责任谁来做行动需要做什么才能到达实施的期间事情的处理程序预算成本计划工作的程序分析情况，做好预测确定组织目标制定计划方案实施计划计划的前提确立目标目标计划遥望的方向灯塔旗帜目标确立的好处好处抓住重点法则好处关注结果，避免争论好处考核的依据明确好处激发下属的承诺和工作主动性好处统目标，劲往处使好处各自职责明确好处提升下属的能力确定目标的原则明确具体的所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应的工作所谓准确指目标的工作量达成日期责任人资源都是定的，可以明确的。

确定目标的原则可衡量的可以准确告诉人们我们要到哪里去，经过努力，究竟达到目的没有。

制定计划时常见的错误错误之说到计划就认为是长期计划错误之没有弹性错误之不符合实际错误之没有包括套处理各种情况的要素错误之制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素错误之不注重计划的可操作性错误之轻重不分错误之对于下属的工作没有明确的指标和期望错误之没有同涉及的相关部门和同事进行沟通。

制定计划时常见的错误好计划的特征要完成什么有谁来完成什么时间完成，避免行动之中造成脱节以现有的人员资源和时间可以做到，能适应新的情况和机会好计划的特征列出优先次序，使成员明白哪些是最重要的。

怎样做好公司的计划工作模版培训教材。

第单元计划的制定计划的基本要素目前的情况现在所处的位置要做的事情做什么，向哪里前进人员责任谁来做行动需要做什么才能到达实施的期间事情的处理程序预算成本计划工作的程序分析情况，做好预测确定组织目标制定计划方案实施计划计划的前提确立目标目标计划遥望的方向灯塔旗帜目标确立的好处好处抓住重点法则好处关注结果，避免争论好处考核的依据明确好处激发下属的承诺和工作主动性好处统目标，劲往处使好处各自职责明确好处提升下属的能力确定目标的原则明确具体的所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应的工作所谓准确指目标的工作量达成日期责任人资源都是定的，可以明确的。

确定目标的原则可衡量的可以准确告诉人们我们要到哪里去，经过努力，究竟达到目的没有。

确定目标的原则可接受的即可以被目标执行人接受。

并且是执行人发自内心地愿意接受这目标，认同这目标。

怎样做好公司的计划工作模版培训教材。

与下属制定计划中层经理制定下属计划时常见的错误不对下属分解部门目标除了销售目标外，其他部门经理都抱着观望的态度下属各司其职就行，没必要为其制定什么目标没有让下属充分理解公司和部门目标把对下属制定目标当成分配任务，不管下属认同与否认为制定下属工作目标太费事目标和工作绩效很难致目标管理太难了。

业务很熟，但缺乏目标管理的方法。

与下属建立工作计划来自下属的阻力阻力尽量压低工作目标，讨价还价阻力相互攀比，讲究与同事之间工作目标的得失阻力习惯于接受命令与指示，保全自己的被动心态阻力对工作目标无所谓，混日子的态度阻力个人目标与组织目标部门目标发生冲突。

与下属制定工作计划制定下属计划的步骤步骤充分解释和介绍公司目标和部门目标步骤下属自我设定工作计划步骤与下属目标对话步骤计划书面化。

第单元计划的实施计划的执行工作追踪步骤之收集信息步骤之评估步骤之反馈改进计划控制事中控制。

例如在财务方面，项目在财务预算上进行控制，经过段时间之后，要检查是否超了财务预算。

事后控制。

将执行结果与期望的标准相比较，并制定改进行动措施，以利于将来的行动。

事前控制。

可事先采取预防性的矫正行动。

计划调整滚动计划法。

每次修订都使整个计划向前滚动个阶段趋势外推调整法。

包括简单平均法移动平均数法加权平均数法等启用备用计划，亦称应变计划。

案例分析诸葛亮的烦恼问题小组讨论每小组由人组成诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了什么错误如果你是诸葛亮，该如何摆脱眼下的困境!。

与上司制定计划制定计划时中层经理的角度对公司目标不理解，在规模小的公司可以通过沟通解决在大公司解决起来会有难度总是希望目标低点总是与其他职位的经理攀比，业务部门之间及与非业务部门之间做熟不做生，惧怕新挑战讨价还价的心态。

与上司制定计划解决分歧目标对话充分了解双方的期望分析实现目标所需要的资源和条件，而不是讨论目标太高太低的问题寻找解决的途径和方法寻求共同点以肯定的态度去讨论目标寻求自身的改进之道。

计划的相关词使命目标工作流程程序政策规则预算打算计划在现代管理中的地位计划组织领导控制计划的类型从计划制定层次分战略计划战术计划和作业计划。

从时间长短分长期计划中期计划和短期计划。

与上司制定计划制定计划时中层经理的角度对公司目标不理解，在规模小的公司可以通过沟通解决在大公司解决起来会有难度总是希望目标低点总是与其他职位的经理攀比，业务部门之间及与非业务部门之间做熟不做生，惧怕新挑战讨价还价的心态。

与上司制定计划解决分歧目标对话充分了解双方的期望分析实现目标所需要的资源和条件，而不是讨论目标太高太低的问题寻找解决的途径和方法寻求共同点以肯定的态度去讨论目标寻求自身的改进之道。