1、户销售顾问助理顾问储运管理员销售计划员销售前台新车销售支持手车销售支持大客户文员手车信息员销售部和手车部薪酬组合方案岗位类别建议薪酬组合固定变动服务总监服务经理首席服务顾问资深顾问顾问首席技师主任技师高级技师技师技术经理技术培训师备件经理索赔员质检员服务前台助理顾问助理技师备件计划员备件管理员售后信息员精品附件销售员工具资料管理员岗位类别建议薪酬组合固定变动市场总监财务总监客服经理人力资源经理综合部经理财务经理市场专员行政总务专员安保专员司机人力资源专员客户回访员客户档案管理员会计出纳收银员管理员客户接待员服务部薪酬组合方案其他部薪酬组合方案美世建议的薪酬等级通常而言,依据国际职位评估系统评估出来的职位等级,将直接作为企业构建薪酬等级的基础评估结果薪酬等级薪酬结构的细化与人岗匹配薪酬结构的细化通常而言,为了便于薪酬的管理,每个薪酬等级。

2、自身特点,并参照市场水平决定总体付薪中等部分固定薪酬总体付薪低大部分固定薪酬总体付薪高较高的固定薪酬总体付薪较高低或没有固定薪酬低高高进入工作角色的难度个人对绩效的影响力美世建议的确定薪酬组合的指导原则美世建议采用以下的销售影响力分析模型,来确定不同岗位的薪酬组合美世建议的确定薪酬组合的指导原则续通常而言,级别越高,变动薪酬所占比例越高越靠近经营的线业务,变动薪酬所占比例也越高低高高固定薪酬底薪津贴变动薪酬奖金提成服务总监服务经理服务顾问首席服务顾问高级服务顾问助理服务顾问服务支持首席维修技师主任高级维修技师备件经理备件销售销售总监销售经理首席销售顾问销售顾问销售计划员备件计划员前台技师美世建议的薪酬组合岗位类别建议薪酬组合固定变动销售总监手车总监大客户经理销售经理手车经理手车销售顾问收购评估师检测整备技师首席顾问资深顾问销售顾问大客。

3、度总现金的变动部分,它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果,即绩效考核结果。汽大众奥迪经销商薪酬激励方案模版培训教材。根据经销商规模大小,将经销商分为类根据美世的试评估结果,经销商的企业规模可以分为个级别。根据的评估规则,企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。营业额的计算公式是营业额销售收入维修产值员工数量是指经销商全体正式员工的数量考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同,在相等营业收入的情况下,员工数量越多,反而会造均效率的下降。因而,在本次方案中,建议仅考虑营业收入作为衡量标准。不同企业规模参照的营业收入如下表。营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。规模系数为的小规模经销商换算后营业收入小于规模系数为的中等规模经销商换算后营业收入大于,小于规模系数为的大规模经销商换算后营业收入大于。销售部和手车部岗位评估结果大规模中规模小规模。

4、个人通过个人考核实际工资市场津贴长期激励为付薪非现金职位绩效个人以职位为基础的福利通过职位评估通过绩效审核通过个人考核补贴特种福利非现金奖励建议的薪酬理念和薪酬策略美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则首先,奥迪经销商应选择同行业同品牌或同档次的汽车经销商作为比较对象根据美世的研究,经销商所处区域对薪酬水平的影响最大,因而建议经销商在确定薪酬数据时,首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势,再与自己规模相当的企业进行比较。具体数据参见美世提供的经销商薪酬激励现状调查报告。在该报告中,美世根据经销商所在小区进行了分类,并分别进行薪酬数据方面的统计分析。汽大众奥迪经销商薪酬激励方案模版培训教材。年度固定津贴年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定现金收入。年度浮动奖金年度浮动奖金是年。

5、又将细化为个等级。如右下图美世基于此次经销商薪酬回归数据的基础上,推荐的每级薪酬幅宽为美世将完整的薪酬结构开发过程均制作成为自动化填充的工具表格,以供经销商使用第十级幅宽人岗匹配方案建议示例根据美世建议的人岗匹配方案,每个销售和服务人员都会有个从的人岗匹配率。其中表示完全胜任,表示显著超过胜任要求,表示部分胜任,有定差距如右图,根据不同的人岗匹配比率,建议对应到不同的薪酬等级超过需考虑升级显著超过胜任要求部分超过胜任要求胜任基本胜任部分胜任低于不胜任需单独考虑第十级薪酬结构的细化假设大规模经销商属于北京小区,采取的薪酬分位为分位。根据美世提供的薪酬结构开发工具,可以得到以下形式的数据本经销商岗位职级,经销商薪酬结构开发工具介绍谢谢！。年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动部分,它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果,即绩效考核。

6、前台技师美世建议的薪酬组合岗位类别建议薪酬组合固定变动销售总监手车总监大客户经理销售经理手车经理手车销售顾问收购评估师检测整备技师首席顾问资深顾问销售顾问大客户销售顾问助理顾问储运管理员销售计划员销售前台新车销售支持手车销售支持大客户文员手车信息员销售部和手车部薪酬组合方案岗位类别建议薪酬组合固定变动服务总监服务经理首席服务顾问资深顾问顾问首席技师主任技师高级技师技师技术经理技术培训师备件经理索赔员质检员服务前台助理顾问助理技师备件计划员备件管理员售后信息员精品附件销售员工具资料管理员岗位类别建议薪酬组合固定变动市场总监财务总监客服经理人力资源经理综合部经理财务经理市场专员行政总务专员安保专员司机人力资源专员客户回访员客户档案管理员会计出纳收银员管理员客户接待员服务部薪酬组合方案其他部薪酬组合方案美世建议的薪酬等级通常而言,依据国际职。

7、结果。汽大众奥迪经销商薪酬激励方案模版培训教材。年度固定津贴年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定现金收入。年度基本现金收入年度浮动奖金年度全面现金收入年度固定津贴运用管理模型,全面思考人力资源管理美世的管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础美世的管理模型是个美世用来帮助客户了解人力资源管理,并开发全面薪酬方案的基础性管理工具。它分别代表以下个不同的管理方面为岗位付薪同等职级的员工拥有相同的参考工资为个人付薪个人能力决定相对参考工资的实际薪水拥有企业急需能力者可得到市场津贴为绩效付薪绩效薪酬是浮动的为短期和长期绩效付薪岗位澄清岗位评估目标设定业绩评估薪酬人才发展管理模型强调从个不同的角度来考虑人力资源管理岗位评估业绩评价人才评价为付薪现金绩效浮动奖金职位参考工资通过职位评估通过绩效审核。

8、位评估系统评估出来的职位等级,将直接作为企业构建薪酬等级的基础评估结果薪酬等级薪酬结构的细化与人岗匹配薪酬结构的细化通常而言,为了便于薪酬的管理,每个薪酬等级又将细化为个等级。如右下图美世基于此次经销商薪酬回归数据的基础上,推荐的每级薪酬幅宽为美世将完整的薪酬结构开发过程均制作成为自动化填充的工具表格,以供经销商使用第十级幅宽人岗匹配方案建议示例根据美世建议的人岗匹配方案,每个销售和服务人员都会有个从的人岗匹配率。其中表示完全胜任,表示显著超过胜任要求,表示部分胜任,有定差距如右图,根据不同的人岗匹配比率,建议对应到不同的薪酬等级超过需考虑升级显著超过胜任要求部分超过胜任要求胜任基本胜任部分胜任低于不胜任需单独考虑第十级薪酬结构的细化假设大规模经销商属于北京小区,采取的薪酬分位为分位。根据美世提供的薪酬结构开发工具,可以得到以下形式的。

9、户销售顾问助理顾问储运管理员销售计划员销售前台新车销售支持手车销售支持大客户文员手车信息员销售部和手车部薪酬组合方案岗位类别建议薪酬组合固定变动服务总监服务经理首席服务顾问资深顾问顾问首席技师主任技师高级技师技师技术经理技术培训师备件经理索赔员质检员服务前台助理顾问助理技师备件计划员备件管理员售后信息员精品附件销售员工具资料管理员岗位类别建议薪酬组合固定变动市场总监财务总监客服经理人力资源经理综合部经理财务经理市场专员行政总务专员安保专员司机人力资源专员客户回访员客户档案管理员会计出纳收银员管理员客户接待员服务部薪酬组合方案其他部薪酬组合方案美世建议的薪酬等级通常而言,依据国际职位评估系统评估出来的职位等级,将直接作为企业构建薪酬等级的基础评估结果薪酬等级薪酬结构的细化与人岗匹配薪酬结构的细化通常而言,为了便于薪酬的管理,每个薪酬等级。

10、数据本经销商岗位职级,经销商薪酬结构开发工具介绍谢谢！。国际职位评估体系职级薪酬等级薪酬结构级别公平性竞争性分析根据市场确定薪酬水平程序职位评估委员会咨询顾问人力资源部咨询顾问现行薪酬结构基准岗位经销商首先应建立企业内部的薪酬等级作为薪酬结构的基础,经销商首先应建立企业内部的薪酬等级结构,即分多少级别然后,确定每级的幅宽确定从上级到下级的中点增加率右图是个薪酬结构的示意图级别薪酬水平标准工资美世运用国际职位评估系统工具,对共家经销商进行了职位评估前期项目中,美世运用国际职位评估系统工具,对共家经销商进行了职位评估,获取第手的评估资料,建立了个适用于全网络的职位等级系统。家经销商分别为辽宁奥通北京运通博奥北京亚之杰浙江奥通深圳奥德内蒙古奥捷年,又对前期岗位评估结果进行了审核,对旧有部分岗位进行了调整,增加了对新增岗位的评估,并邀请近家经。

11、度总现金的变动部分,它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果,即绩效考核结果。汽大众奥迪经销商薪酬激励方案模版培训教材。根据经销商规模大小,将经销商分为类根据美世的试评估结果,经销商的企业规模可以分为个级别。根据的评估规则,企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。营业额的计算公式是营业额销售收入维修产值员工数量是指经销商全体正式员工的数量考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同,在相等营业收入的情况下,员工数量越多,反而会造均效率的下降。因而,在本次方案中,建议仅考虑营业收入作为衡量标准。不同企业规模参照的营业收入如下表。营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。规模系数为的小规模经销商换算后营业收入小于规模系数为的中等规模经销商换算后营业收入大于,小于规模系数为的大规模经销商换算后营业收入大于。销售部和手车部岗位评估结果大规模中规模小规模。

12、工制定底薪和提成水平依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动薪酬的收入水平是种国际通行的科学做法目标总现金收入水平的确定,通常需要结合企业自身特点,并参照市场水平决定总体付薪中等部分固定薪酬总体付薪低大部分固定薪酬总体付薪高较高的固定薪酬总体付薪较高低或没有固定薪酬低高高进入工作角色的难度个人对绩效的影响力美世建议的确定薪酬组合的指导原则美世建议采用以下的销售影响力分析模型,来确定不同岗位的薪酬组合美世建议的确定薪酬组合的指导原则续通常而言,级别越高,变动薪酬所占比例越高越靠近经营的线业务,变动薪酬所占比例也越高低高高固定薪酬底薪津贴变动薪酬奖金提成服务总监服务经理服务顾问首席服务顾问高级服务顾问助理服务顾问服务支持首席维修技师主任高级维修技师备件经理备件销售销售总监销售经理首席销售顾问销售顾问销售计划员备件计划员。

参考资料：

[1]商务礼仪培训课程PPT模版培训PPT教材（第24页，发表于2022-06-26 16:31）

[2]商务礼仪培训讲义PPT模版培训PPT教材（第44页，发表于2022-06-26 16:31）

[3]商务礼仪培训PPT模版培训PPT教材（第85页，发表于2022-06-26 16:31）

[4]商务沟通-饭桌上的“潜规则”PPT模版培训PPT教材（第23页，发表于2022-06-26 16:31）

[5]如何做一位优秀的营销经理PPT模版培训PPT教材（第124页，发表于2022-06-26 16:31）

[6]如何做一名优秀的管理者PPT模版培训PPT教材（第75页，发表于2022-06-26 16:31）

[7]如何做一名出色的主管PPT模版培训PPT教材（第126页，发表于2022-06-26 16:31）

[8]如何做一个优秀的部门主管PPT模版培训PPT教材（第48页，发表于2022-06-26 16:31）

[9]如何做一个出色的管理者PPT模版培训PPT教材（第44页，发表于2022-06-26 16:31）

[10]如何做一个成功地销售人员PPT模版培训PPT教材（第174页，发表于2022-06-26 16:31）

[11]如何做好销售PPT模版培训PPT教材（第151页，发表于2022-06-26 16:31）

[12]如何做好客户价值分类管理分析PPT模版培训PPT教材（第37页，发表于2022-06-26 16:31）

[13]如何撰写营销策划案PPT模版培训PPT教材（第37页，发表于2022-06-26 16:31）

[14]如何制作简历PPT模版培训PPT教材（第93页，发表于2022-06-26 16:31）

[15]如何制作高质量的演示报告PPT模版培训PPT教材（第70页，发表于2022-06-26 16:31）

[16]如何制定月度工作计划PPT模版培训PPT教材（第89页，发表于2022-06-26 16:31）

[17]如何与客户开会PPT模版培训PPT教材（第25页，发表于2022-06-26 16:31）

[18]如何有效寻找与开发目标客户PPT模版培训PPT教材（第61页，发表于2022-06-26 16:31）

[19]如何有效进行年终绩效管理PPT模版培训PPT教材（第148页，发表于2022-06-26 16:31）

[20]如何有效管理员工PPT模版培训PPT教材（第56页，发表于2022-06-26 16:31）