1、合控股的战略目标所处的商业环境和自身的战略能力决定了相关多元化是今后发展的主要战略方向，规避风险扩张规模是西子联合控股实施多元化战略的直接动因，只有实施多元化才能有效地规避风险，才能铸百年伟业，只有实施多元化才能持续地扩张规模，才能创百亿企业。可行性西子电梯集团的发展从西子电梯厂的成立至今，走过了二十多年的探索之路，西子联合控股在市场转型的过程中抓住了许多有利的机会，突破了各种挑战，成就了今天以实业为主的多元化的西子。从年集团十五规划开始的五年中，西子经历并开始了公司发展史上最为迅速产业规模急剧扩张的阶段。从与的合作由控股转为参股的历史决策伊始，公司的最高管理层就确定了以实业制造为主，资本运作为辅，适度介入房地产的发展战略，为集团中短期的发展指明。
2、成创新制造业自动化致谢本文在写作过程中得到了吴晓波导师教授的精心指导，在此表示衷心的感谢,感谢章威博士给我的帮助和支持,在浙江大学两年来的学习期间，承蒙所有教授的热心指导与帮助，不胜感激,感谢浙江大学老师和同窗们的关心和支持,感谢所有帮助过我的人们,王水福年月于浙江大学铸百年伟业的目标能否实现将经受极大的考验。同时，无论是根据发达国家的经验还是从我国的发展趋势分析，工业化城市化的进程是不可逆转的客观规律，但并非是无限度的，因此锅炉电梯行业的市场容量也是有限的，达到上限仅仅是时间问题，能为企业带来的效益同样是有限的，已经难以支撑起企业持续扩张的战略诉求。过于留恋眼前的成功单纯地依赖这些行业，创百亿企业的目标很可能成为厢情愿的空中楼阁。总而言之，西子。
3、三菱重工船舶部门的订货大户，三菱电机则为三菱重工提供机电产品，三菱制钢三菱伸铜三菱铝业和三菱材料等公司，则可为三菱的船舶和航空航天部门提供可靠的原材料。三菱银行和东京海上等公司可以提供贷款和特殊保险服务如航天发射保险。尼康公司负责的光学产品三菱树脂负责的新材料等，对于三菱重工的产品，尤其是高科技武器而言，均是必不可少的组成部分。三菱集团也有些关联公司和社会团体作为外围，包括保险服务有限公司三菱经济研究所三菱市场研究会从事物业管理的综通集团等等，甚至包括主要面向集团内部服务的婚介机构钻石家庭俱乐部。可以看出，通过大集团的协作和分工，三菱重工能够从兄弟企业和团体，获得资金技术原材料上游产品金融服务销售等多种支持，这对于企业的发展是非常有利的。所谓标杆。
4、三菱集团的成员。三菱系列公司包括原材料制造零部件制造设备制造产品工艺研发原材料供应零部件供应设备供应融资副产品竞争性产品补充性产品分销渠道物流营销信息维修和服务制造业企业物流后向体化横向体化前向体化旭硝子玻璃化工公司麒麟啤酒新日本石油东京海上日动火灾保险东京三菱银行尼康相机日本邮船三菱从事建筑行业三菱铝业三菱化学三菱化工机三菱气体化工三菱地所从事房地产业三菱自动车三菱重工三菱树脂三菱商事三菱信托银行三菱伸铜三菱制钢三菱制纸三菱仓库三菱综合研究所三菱电机三菱电线工业三菱扶桑卡客车三菱材料三菱人造纤维明治安田生命保险。同系列的公司之间，能够进行较为紧密的合作，各个公司在自己分工负责的领域内，可以为其它兄弟公司提供好的产品或较低的价格。例如由日本邮船就。
5、努力的方向。年收购杭锅的决策年西子重工的成立年房产集团正式运作西子从孚信独立以及年富沃德从孚信的个车间发展成工厂等等的实践都证实了将主业从电梯业转变到其他行业进行多元化发展这条战略路径的可行性。十五期间西子联合控股在尝试多元化发展的过程中积累了珍贵的经验，这些经历将为西子联合控股今后的发展战略调整提供具有重大借鉴意义的作用。集团层面发展方向多元化通常被定义为个使组织偏离其现有市场产品或核心能力的发展战略。相关多元化被定义为种超出组织现有的产品和市场但仍在同个价值体系内运营的发展战略。对于家制造业企业来说，相关多元化有如图所示的发展领域可供选择。那么对于西子而言，究竟应该朝什么样的方向发展为了回答这个问题，我们可以从选择家标杆企业开始。图制造型企业。
6、服务业概念的第三产业是经济未来发展的主流。如前所述，对于西子而言，多年发展的轨迹已经让西子成长为个制造的小巨人，当技术引进的暂时领先和劳动力成本低水平的优势丧失的时候，西子凭借什么核心竞争力来获得健康的现金流以支持公司的持续发展这就需要对原先指导西子获得非凡成绩的战略进行重新思考和定位，为西子长中短三个时期的发展做出明确的战略规划。将以实业制造为主的西子转变成为研发制造服务均衡协调发展的百年巨人，将是西子战略转变的主要方向。方面，要坚定不移的走自主研发的道路，自主研发能确保公司产品的技术领先，只有拥有了核心技术，才能最终占领市场的至高点，也惟有自主研发才能有效地降低成本，提高产品的市场竞争力。另方面，要重点发展为西子的制造业服务的第三产业，促进服。
7、的相关多元化选择资料来源格里约翰逊凯万斯科尔斯。日本三菱重工的前身可以追溯到明治维新年间。年，三菱创始者岩崎弥太郎从政府租借了工部省长崎造船局，将其命名为长崎造船所，此后发展为三菱造船株式会社。至年，由于公司业务已拓展至重型机械飞机铁路车辆等领域，公司更名为三菱重工业株式会社。目前，三菱重工业务涵盖机械船舶航空航天原子能电力交通等领域，至年月日，注册资本金亿日元，员工人数人。拥有家海外事务所或代表处，家分公司，个研究所，个事业所。年订货额亿日元年月日年月日，年销售额亿日元统计日期同前。其中，以部门销售额占总销售额比例计算，船舶海洋部门占，核能部门占，机械和钢结构部门占，航空宇宙部门占，车辆机床等产业部门占，其它产业占。往更高的个层次看，三菱重工属。
8、务业与制造业的融合与渗透，提高制造业的效率，从而提升产品的综合竞争优势。要从制造独大身体比例不均衡发展的小巨人发展成为个研发制造服务协调并重，大脑身体与四肢健康均衡发展的百年巨人，需要对现在拥有强大制造能力的西子进行瘦身。瘦身并非是制造板块绝对值的下降，而是我们方面要提升与制造相关联相协调的研发服务的能力，另方面要将实业制造板块的销售收入与利润在整个集团所占的比重下降到与其它领域均衡发展的程度。因此，在提升制造板块自身的研发以及服务能力以继续支持制造业稳定持续增长的同时，充分挖掘和利用实业的资本积淀和持续发展的优势，积极发展金融房地产等第三产业，通过资本经营等方式，进行多元化发展，以提高制造业以外产业对整个集团的贡献度。实业经营与资本经营并重将是。
9、合控股的战略目标所处的商业环境和自身的战略能力决定了相关多元化是今后发展的主要战略方向，规避风险扩张规模是西子联合控股实施多元化战略的直接动因，只有实施多元化才能有效地规避风险，才能铸百年伟业，只有实施多元化才能持续地扩张规模，才能创百亿企业。可行性西子电梯集团的发展从西子电梯厂的成立至今，走过了二十多年的探索之路，西子联合控股在市场转型的过程中抓住了许多有利的机会，突破了各种挑战，成就了今天以实业为主的多元化的西子。从年集团十五规划开始的五年中，西子经历并开始了公司发展史上最为迅速产业规模急剧扩张的阶段。从与的合作由控股转为参股的历史决策伊始，公司的最高管理层就确定了以实业制造为主，资本运作为辅，适度介入房地产的发展战略，为集团中短期的发展指明。
10、子未来发展的主要方向。在研发制造服务均衡协调发展战略的指引下，我们可以对西子集团未来发展的大致架构做出如下设想以三菱重工为蓝本，成立新的西子重工集团，进行制造资源的整合，尤其是工业板块杭锅杭起重工孚信等结构件精加工的整合。实现资源的协调利用，做精做深制造产业，优化西子在制造领域的核心竞争能力，以此为基础，进而向高端产业领域进行延伸。同时，对西子联合控股旗下企业的战略定位做出如下调整部分已经在实施中杭州杭锅通用设备有限公司更名为杭州西子通用设备有限公司，发挥其在精加工方面的技术特长，承担西子重工集团旗下工业板块各公司精加工业务。成立杭州西子工程成套公司，定位为家具有较强综合实力的工程公司，改变公司及下属各子分公司以往分散经营，各自为政的状况，开展和。
11、三菱重工船舶部门的订货大户，三菱电机则为三菱重工提供机电产品，三菱制钢三菱伸铜三菱铝业和三菱材料等公司，则可为三菱的船舶和航空航天部门提供可靠的原材料。三菱银行和东京海上等公司可以提供贷款和特殊保险服务如航天发射保险。尼康公司负责的光学产品三菱树脂负责的新材料等，对于三菱重工的产品，尤其是高科技武器而言，均是必不可少的组成部分。三菱集团也有些关联公司和社会团体作为外围，包括保险服务有限公司三菱经济研究所三菱市场研究会从事物业管理的综通集团等等，甚至包括主要面向集团内部服务的婚介机构钻石家庭俱乐部。可以看出，通过大集团的协作和分工，三菱重工能够从兄弟企业和团体，获得资金技术原材料上游产品金融服务销售等多种支持，这对于企业的发展是非常有利的。所谓标杆。
12、的考验，从家造船厂发展为产值超过印度尼西亚等国家国民生产总值的经济巨人，早已成为了百亿企业，创造了百年伟业，这不正是西子所梦寐以求的目标吗选定模仿对象之后，西子仍需针对自身情况做出进步的战略选择，关键是要明确集团战略调整的方向，构建集团整体的基本架构，确定各业务的战略定位，研究新兴业务的开拓方式。这些战略选择在本质上是致的，共同的出发点都是企业的目标核心能力和环境的变革。世界经济发展的历史和趋势表明，制造业是个国家经济发展的基石，也是增强国家竞争力的基础。在过去的世纪中，是制造业给美国日本和欧洲带来了巨大的经济发展和市场繁荣。目前，我国还处在工业化的中期阶段，制造业仍然是国民经济的主体和支柱。但是，在制造等第二产业发展稳定成为国民经济的基础之后，。
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西子联合控股多元化战略的研究