1、划研究报告，中国核电发展目标是到年总装机容量达到，占全国总装机容量比率提高到。中核集团是中国核电建设运营管理的主力军，拥有较为完整的核电产业链，直以来坚持走自主设计自主建设和自主管理的国产化路子。从年开始，中核集团进行专业化改革，将以前个个独立的下属子公司进行整合，成立新的专业化公司，核电机组运行方面成立运行公司负责所有电厂的运行，工程建设方面成立工程公司负责所有新核电项目的工程项目管理，而业主则精干化。在此核电发展的大环境和中核集团专业化改革初期的背景下，如何提高核电建设的管理水平是值得探究的课题。本文将主要结合中核集团多年核电建设管理的经验，对中核集团核电工程进度精细化管理的方法进行探究。在核电建设管理中，项目进度管理是其中非常重要的因素。方面，工程进度延期是核电投资成本增加的最大风险另方面，质量和安全作。
2、作业的组织模式，如前文所述涉及到各级进度的细化模式以及费用的分解模式等代码和分类码则是实现平台中规范化管理的要求，涉及到各种分类汇总统计功能实现。协同化协同化是种系统工程的思想，需要将各方面的需求和资源进行整合，达到良好的衔接和协同配合。对于进度管理来说，要做到协同化，需要从以下几个方面入手。设计设备采购施工进度综合协同管理设计文件是个工程项目的上游文件，工程施工需要根据设计文件开展，同时工程施工又受到设备采购进度的影响，而设备采购又受到设计文件提交进度的影响，因此设计设备采购施工进度是相互关联的相互影响相互制约的。在进度计划的编制过程中，需要综合考虑这几个方面，充分考虑到各方面的因素，建立完整的逻辑关系。这就要求编制份综合进度计划，在份进度计划中将设计设备施工等内容全部包含在内。综合进度计划的编制看似简单，。
3、人定期执行进度更新，将项目级二级进度的实际进展反应到集团节点进度中。需要特别说明的是第，要建立项目间的逻辑关系，项目间的逻辑关系需要将两个或多个项目同时打开进行操作。第二，涉及到多个单位对个项目的操作，需要建立基于层面的权限分配，需要通过和责任人的设置进行权限传递。如图。王云利中核集团核电工程进度精细化管理探究图各核电项目级二级进度和集团节点进度的关联同核电项目各级进度的组织各级进度的编制和维护均由相应的责任人进行，需根据前文所属的组织模式进行的逐级细化，建立各级进度建立项目间的逻辑关系，并进行相应的权限分配。需要重点关注的是上级进度作业作为下级进度的编制原则和模式。如图。图各级进度间逻辑关系和组织模式王云利中核集团核电工程进度精细化管理探究协同的资源调配和共享资源是完成作业所需的人工非人工以及设备材料。各种。
4、设备机械资源可以通过统的资源库进行调配和协调使用，如大吊车，在地域条件允许的情况下，可以通过统资源库得到大吊车资源的详细使用情况，进而可以实现调配和共享。对于材料，可以通过统的资源库进行统备料，或者跨项目调配。在目前的模式下，如果工程现场出现缺料，尤其是安装后期极少量的缺料，重新采购不仅难度较大，而且造成较大的资源和成本浪费，而通过统的资源库则可以得到材料在所有核电项目的使用情况和库存情况，进而实现调配和共享，也可以提前针对材料进行统的备料。统资源库的建立建立基于集团级别的资源库，由集团公司负责组织进行建立，各核电项目进行分配和使用。特别指出的是，本模型资源库中建立了个资源项为“虚拟人工资源”，用于方便对后续人工费进行计算和分配，当然，个项目如果没有建立详细的资源库，同时要实现人工费的控制，也可以采用这种方法。
5、我国核电已经经历了二十多年的发展历程，拥有成熟的二代核电技术，同时已经引进先进的第三代核电技术三门核电正在建设。根据年月中电联公布的电力工业“十二五”规划研究报告，中国核电发展目标是到年总装机容量达到，占全国总装机容量比率提高到。中核集团是中国核电建设运营管理的主力军，拥有较为完整的核电产业链，直以来坚持走自主设计自主建设和自主管理的国产化路子。从年开始，中核集团进行专业化改革，将以前个个独立的下属子公司进,第章引言研究背景研究意义文献综述研究思路和方法本文研究内容和框架本文创新之处第章相关理论综述项目进度管理理论项目活动定义项目活动排序项目活动持续时间估算项目进度计划编制项目进度计划控制精细化管理理论第章中核集团核电工程项目进度管理现状中核集团项目进度管理发展中核集团秦山核电二期扩建工程进度管理实践专门的进。
6、核电建设必要前提的情况下，只有进度管理能够体现项目管理成果。中核集团经过多个核电项目的建设在项目进度管理中积累了定的经验，但由于直实行大业主管理模式，进度管理模式和水平还处于不断提高阶段，进度管理的精细化程度较低，主要体现在以下几个方面进度管理还处于定性管理阶段，定量管理程度不高。进度管理没有形成标准化的管理模式和流程，受部门和个人的管理方式影响较大。进度管理和费用的联结不够紧密，不能实现严格按照工程进度进行合同款支付。因各方面综合因素影响，如进度计划编制本身的合理性问题进度计划执行过程中接口不顺畅业主不能提供充足前提条件等，进度管理中不能完全实程中需要各核电项目按照标准化的要求进行执行，这样，各核电项目在进度编制和平台操作运用中要达到相应的水平。庞大的数据库管理集团公司建立统的进度管理平台，必然面临庞大的数。
7、在实际编制过程中涉及到的接口较多，在进度控制过程中，需要考虑的因素也比较多，难度相对来说比较大。但为了实现协同管理，编制综合进度计划是进度管理精细化的必然要求。综合进度管理视图见图。图综合进度管理视图王云利中核集团核电工程进度精细化管理探究各级进度的协同组织和联动中核集团各核电项目通用的进度管理分级体系为以级进度为核心，上级进度对下级进度逐级进行控制，下级进度对上级进度逐级进行保障的五级进度管理模式。进度计划体系分为级进度二级进度三级进度四级进度五级进度。目前，虽然总体来说下级进度都是在上级进度的控制范围内进行细化，但各个核电项目的细化程度差别较大，而且下级进度并不能严格地在上级进度的基础上进行细化，很多时候是上级进度的补充，或者上级进度已经足够细化，下级进度已经无法再细化。比如，各个核电项目编制的二级进度，。
8、度管理组织机构形成进度计划体系进度计划规划框架进度计划的及时更新和动态控制进度变更机制建立形成基本的进度发布和授权体系进度管理软件平台的运用进度执行控制中核集团核电工程进度精细化管理存在的主要问题第章中核集团核电工程进度精细化管理方法及可行性核电工程项目进度精细化管理方法细化量化事前化标准化协同化严格化精益化可行性分析第五章总结和展望参考文献致谢王云利中核集团核电工程进度精细化管理探究第章引言研究背景能源是现代社会存在和发展的必需品，鉴于传统的煤石油等能源不断消耗，能源问题成为各国关心的重大问题，核能因其固有的优势受到各国青睐，成为目前替代传统能源的首选新能源。我国核电已经经历了二十多年的发展历程，拥有成熟的二代核电技术，同时已经引进先进的第三代核电技术三门核电正在建设。根据年月中电联公布的电力工业“十二五”。
9、立了完整的项目内和项目间的逻辑关系后，则只需要对最下级的进度进行实际进展录入，即可实现各级进度实际进展情况的自动更新。中核集团的考核节点进度视考核的细度，可从级或二级进度中选取点。组织和联动模式的优势各级进度的组织方式严谨，结构清晰，有助于各个层面的进度管理组织。实现了项目内各级进度的联动以及和集团考核节点进度的联动。项目执行的偏差对上级进度的影响能够实时自动反映。需要重点关注的问题集团公司目前正在组织级二级进度模板的标准化编制工作，应充分考虑到对各级进度的组织模式，强调各级进度的细化原则，摒弃“越细越好”的进度编制理念。各核电项目级二级进度和集团节点进度关联集团节点进度中根据给相应的核电项目分配相应的权限，由相应核电项目责任人负责建立级二级进度和集团节点进度的项目间逻辑关系，而进度执行过程中需由集团项目责任。
10、库管理和维护，需要配备定的专业人员。统的进度管理平台如图所示。图统进度管理平台标准的文件和编码体系建立统的文件体系主要包括发布级二级标准进度模板，编制基于集团的进度管理相关程序，对各核电工程项目的进度编制进度报告进度反馈进度管理平台维护使用等进行规定和要求。编码体系主要是平台中的编码体系，建立了基于集团的统进度管理平台后，编码体系的统就显得尤为重要，平台中的编码体系主要包括企业项目分解结构企业组织分解结构工作分解结构代码分类码等。统的文件体系为进度管理标准化的建设和推进提供了制度和方法依据，而统的编码体系则是具体执行和操作层面的必然要求。企业项目分解结构是王云利中核集团核电工程进度精细化管理探究对统平台中各核电项目进度组织模式的总体规划企业组织分解结构是对机构模式和责任进行规划，涉及到权限分配等工作分解结构是。
11、的项目已经细化到每个系统甚至房间移交，那么下级进度必然很难再进行细化和组织。各级进度编制的组织模式建议图是对基于统进度管理平台的各级进度总体组织框架的建议。图各级进度总体组织框架王云利中核集团核电工程进度精细化管理探究各级进度编制定要考虑到下级进度的细化在下级进度编制中，上级进度不是“参考”，而是严格按照上级进度进行细化来编制下级进度。这样在各级进度的编制中，尤其是二级进度的编制中定要考虑到下级进度的细化，也就是说各级进度编制应该是个整体，有统的编制思路，而不是相互独立的。上级进度的作业作为下级进度编制的为了保证各级进度组织的整体性和统性，要求上级进度的作业作为下级进度编制的，从而在编制框架上确保了上下级进度的致。完整的逻辑关系各级进度必须建立完整的项目内和项目间逻辑关系，否则，各级进度的联动也就无从谈起。而。
12、源供应和使用过程复杂，受外界影响很大，资源的使用情况直接关系到进度的执行，因此，建立资源库和资源分配计划能够从更详细的层面对进度计划进行优化和监控。中核集团各核电项目目前均通过施工承包商的报表对资源使用情况进行控制，在计划中也通过报表形式形成资源计划，但没有在进度管理平台中规划完整统的资源库。因此，需要在统进度管理平台建立的基础上，建立基于整个集团公司的资源库，进而实现资源共享。同工种或岗位的人工，可以在集团内部进行调配。比如仪控工程师，由于仪控专业是在安装后期才大量介入安装，在目前的模式下，各个核电项目均在开工后即储备定数量的仪控管理人员，提前进行培训和备用，这样就造成了很大的人力资源浪费，如果建立基于集团的统人力资源库，则可以根据各个核电项目的实际人工使用情况进行集团内的资源调配，从而实现资源共享节省成本。
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