1、找公司各业务单元各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险。风险分析是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低风险发生的条件。风险评价是评估风险对公司实现目标的影响程度风险的价值等。第二十二条进行风险辨识分析评价时，采用定性与定量方法相结合的方式进行。定性方法可采用问卷调查集体讨论专家咨询情景分析政策分析行业标杆比较管理层访谈等。定量方法可采用统计推论如集中趋势法计算机模拟如蒙特卡罗分析法事件树分析压力测试等。第二十三条进行风险定量评估时，统制定各风险的度量单位和风险度量模型，并通过测试等方法，确保评估系统的假设前提参数数据来源和定量评估程序的合理性和准确性。要根据环境的变化，定期对假设前提和参数进行复核和修改，并将定量评估系统的估算结果与实际效果对比，据此对有关参数进行调整和改进。第二十四条风险分析包括风险之间的关系分析，以便发现各风险之间的自然对冲风险事件发生的正负相关性等组合效应，从风险策略上对风险进行统集中管理。第二十五条在评估多项风险时，根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制风险坐标图，对各项风险进行比较，初步确定对各项风险的管理优先顺序和策略。第二十六条公司对风险管理信息实行动态管理，定期或不定期实施风险辨识分析评价，以便对新的风险和原有风险的变化重新评估。第五章风险管理策略第二十七条本制度所称风险管理策略，指公司根据自身条件和外部环境，围绕公司发展战略，确定风险偏好风险承受度风险管理有效性标准，选择风险承担风险规避风险转移风险转换风险对冲风险补偿风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。第二十八条般情况下，对战略财务运营和法律风险，可采取风险承担风险规避。
2、序报送公司领导相关部门和履行垂直管理职责的管理部门。第三十五条在风险监控中发现问题时，风险管理部可以进行风险专项检查，必要时可进行重点审计或组织专项审计。对其它不属于审计监察部职责范围内的事项，风险管理部可以向公司有关部门提出风险管理建议。第三十六条公司相关部门应建立风险预警系统，以发现并应对可能出现的风险建立财务预警系统公司的财务中心，通过设置并观察些敏感性财务指标的变化，对可能或将要面临的财务危机实现进行预测预报。二建立经营管理预警系统公司的经营管理人员，根据各个业务的原则，针对重大风险所涉及的各管理及业务流程，制定涵盖各个环节的全流程控制措施对其他风险所涉及的业务流程，要把关键环节作为控制点，采取相应的控制措施。第三十九条公司制定内控措施，般至少包括以下内容建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象条件范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定二建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告的时间内容频率传递路线负责处理报告的部门和人员等三建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序条件范围和额度必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任四建立内控责任制度。按照权利义务和责任相统的原则，明确规定各部门岗位人员应负的责任和奖惩制度五建立内控审计检查制度。结合内控的有关要求方法标准与流程，明确规定审计检查的对象内容方式和负责审计检查的部门等六建立内控考核评价制度。把各部门风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩七建立重大风险预警制度。对重大风险进行持续不断的监测，及时发布预警信息，制定应急预案，并根据情况变化调整控制措施八建立健全公司法律顾问制度，大力加强公司法律风险防范机制建设，形成由公司决策层主导公司法律顾问提供业务保障全。
3、行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，及时报送公司总裁或其委托分管风险管理工作的高级管理人员。第四十八条公司审计部至少每年次对包括风险管理部在内的各部门能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价，监督评价报告直接报送总裁办公会及董事会。此项工作也可结合年度审计任期审计或专项审计工作并开展。第九章风险管理文化第四十九条公司须注重建立具有风险意识的公司文化，促进公司风险管理水平员工风险管理素质的提升，保障公司风险管理目标的实现。第五十条风险管理文化建设须融入公司文化建设全过程。大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进公司建立系统规范高效的风险管理机制。第五十条公司在内部各个层面营造风险管理文化氛围。从董事会开始高度重视风险管理文化的培育，总裁负责培育风险管理文化的日常工作。高级管理人员须在培育风险管理文化中起表率作用。重要管理及业务流程和风险控制点的管理人员和业务操作人员应成为培育风险管理文化的骨干。第五十二条大力加强员工法律素质教育，制定员工道德诚信准则，形人讲道德诚信合法合规经营的风险管理文化。对于不遵守国家法律法规和公司规章制度弄虚作假徇私舞弊等违法及违反道德诚信准则的行为，严肃查处。第五十三条公司全体员工尤其是各级管理人员和业务操作人员须通过多种形式，努力传播公司风险管理文化，牢固树立风险无处不在风险无时不在严格防控纯粹风险审慎处置机会风险岗位风险管理责任重大等意识和理念。第五十四条风险管理文化建设与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识，防止盲目扩张片面追求业绩忽视风险等行为的发生。第五十五条建立重要管理及业务流程风。
4、响的事件，在对危机事件进行详细的调查了解和核实的基础上，根据法律和公理，果断做出处理决定，以避免事态的进步恶化。对于已造成社会影响的事件，应保持与社会各方的良好沟通，及时披露事实真相，以有助于对事件做出客观公正的报道和评价。在处理过程中，应处理好与危机事件对方当事人的关系，及时按抚，避免出现纠纷。在事件处理的全过程，危机处理小组均应与当地政府监管机构保持紧密联系，及时通报事件进展。四危机事件处理完成后，危机处理小组应及时提交总结报告，如实反映事件的起因发生过程处理方法和结果责任认定反映的问题等，并提出整改建议或意见，以避免新的风险和危机发生。第四十二条对因决策失误管理失职行为失当等原因致使公司出现风险或危机，并造成有形或无形损失的责任人及部门负责人，公司应追究其直接责任或领导责任。第四十三条公司按照各部门的职责分工，认真组织实施风险管理解决方案，确保各项措施落实到位。第八章风险管理的监督与改进第四十四条公司以重大风险重大事件和重大决策重要管理及业务流程为重点，对风险管理初始信息风险评估风险管理策略关键控制活动及风险管理解决方案的实施情况进行监督，采用压力测试返回测试穿行测试以及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。第四十五条公司建立贯穿于整个风险管理基本流程，连接各上下级各部门的风险管理信息沟通渠道，确保信息沟通的及时准确完整，为风险管理监督与改进奠定基础。第四十六条公司各部门定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查检验报告及时报送公司风险管理部。第四十七条公司风险管理部定期对各部门的风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，要根据本制度第三十条要求对风险管理策略进行评估，对跨部门的风险管理解决方案。
5、风险转换风险控制等方法。对能够通过金融手段进行理财的风险，可以采用风险转移风险对冲风险补偿等方法。第二十九条根据不同业务特点统确定风险偏好和风险承受度，即公司愿意承担哪些风险，明确风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此确定风险的预警线及相应采取的对策。确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止和纠正忽视风险，片面追求收益而不讲条件范围，认为风险越大收益越高的观念和做法同时，也要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇。第三十条公司根据风险与收益相平衡的原则以及各风险在风险坐标图上的位置，进步确定风险管理的优选顺序，明确风险管理成本的资金预算和控制风险的组织体系人力资源应对措施等总体安排。第三十条定期总结和分析已制定的风险管理策略的有效性和合理性，结合实际不断修订完善。其中，重点检查依据风险偏好风险承受度和风险控制预警线实施的结果是否有效，并提出定性或定量的有效性标准。第六章风险的监控报告与预警第三十二条公司建立风险报告和预警制度。通过有效的沟通和反馈，使公司领导和有关部门及时了解公司业务和资产的风险状况，相应调整风险管理政策和管理措施。第三十三条风险管理部对各部门的经营计划方案的实施进行实时监控，及时对各类信息进行记录汇总分析和处理，并保留风险管理记录。各部门或岗位向风险管理部报送本部门业务风险情况。各部门所有涉及风险管理的相关资料必须向风险管理部报备，或向风险管理部开放信息系统。风险管理部有权检查原始资料。第三十四条公司的风险报告分为定期风险报告和不定期的专项风险报告。定期风险报告是对个阶段公司经营发展中存在的风险和纠正的情况进行的汇总报告不定期专项风险报告是对监控中或风险专项检查中发现的重大风险或风险隐患问题进行的专项报告。风险报告要按照规定的报告。
6、员工共同参与的法律风险责任体系，完善公司重法律纠纷案件的备案管理制度九建立重要岗位权力制衡制度，明确规定不相容职责的分离。主要包括授权批准业务经办会计记录财产保管和稽核检查等职责。对内控所涉及的重要岗位可设置岗双人双职双责，相互制约明确该岗位的上级部门或人员对其采取的监督措施和应负的监督责任将该岗位作为内部审计的重点等。第四十条公司建立灵敏高效的危机处理和应急管理机制，以降低风险损失。对新出现的缺乏风险应急预案的重大风险，风险管理部应立即与公司相关部门协调，组织人员研究制定风险应对方案，并报公司总裁办公会审批后实施。第四十条当风险已经发生，风险单位负责人必须立即向公司风险管理部报告。风险管理部应及时对风险进行初步的评判，确定是属于般性内部风险，还是对企业声誉经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响的企业危机。对般性风险，责成负责人或有关人员负责组织处理对企业危机，必须按照下列程序处理第时间成立危机处理小组，该小组应由公司总裁或副总裁担任组长。小组成员至少应包括发生危机单位的第负责人，公司法律顾问财务中心总裁办公会成员人力资源部风险管理部等部门负责人及其他相关人员，小组应配备小组秘书及后勤保障人员。公司董事会应授权危机处理小组为处理危机事件的最高权力机构和协调机构，有权调动公司可用资源，有权代表公司作出声明承诺或妥协。二危机处理小组应及时根据现有的资料和情报，以及企业拥有或可支配的资源来制订危机处理计划。计划必须体现出危机处理目标程序组织人员及分工后勤保障行动时间表以及各个阶段要实现的目标，同时还应包括社会资源的调动和支配费用控制和实施责任人及其目标。计划制订完成并获通过后，应立即开始进行物质资源调配和准备，展开全面的危机处理行动。三危机应按如下程序处理对于尚未造成社会影。
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