母公司对国外子公司的控制关系：三个概念框架 ㊣ 精品文档 值得下载

与分权的平衡，如何确保由子公司所做的决策与母公司的总体目标致以及由母公司所做的决策不被子公司的管理层破坏。

从历史上看，当母公司的管理者做出决策如建立战略计划时，它必须由子公司经理执行，如薪酬激励，系统，并实施奖惩机制。

法国欧洲工商管理学院和国际管理副教授陈金以及管理和国际业务的副教授芮妮莫博捏都对确定需要执行什么全球策略才能成功地为跨国公司进行了广泛的研究。

子公司的高层管理者在接受采访时表示，单独执行这些控制机制是不够有效的，它们并不能有效激励地激励员工，并且容易躲闪和欺骗。

当企业在国外建立的营运附属公司即子公司时，母公司的管理层必须对子公司建立个有效的控制关系。

传统的管理学认为，应当对子公司采取集权的管理方式，即母公司的管理层不能下放太多的权利给子公司的管理层，并且他们在子公司的日常运营的决策中起决定性作用。

例如公司在国外雇佣近名员工，他们当中有半的人使用传统的生产线生产设备以及通讯工具，另半的人在计算机部门工作。

公司的重大决策几乎都是来自美国的总公司，并且子公司的建议在被采纳之前要通过很多部门的认可。

或者可以采取分权的管理方式，这时子公司的管理者可以获得很大的自主权，他们可以自主做和生产经营有关的重大决策。

例如，在年月，日本的松下电器在做上年度的财务年度结算时发现来自海外市场的销售额达到了亿美元，这几乎占总销售额的，并且其外国子公司所生产的分之的产品都是销售给外国的。

这得益于松下电器让子公司制定自己的规则母公司对国外子公司的控制关系三个概念框架。

随着全球企业核心价值以及各地子公司核心价值的发展，将有助于达到集权与分权的平衡。

例如，被誉为电气工程巨头阿西亚勃法瑞公司，就是典型的全球性公司。

阿西亚勃法瑞公司的副总裁理查德说我们阿西亚勃法瑞公司把公司作为个没有任何国界区别的公司。

该公司在美国总部的人力资源总管康涅狄格基帝说我们只是在个全球性的基础上运作，很多其他公司看到了国界的障碍，但是从商业的角度来看，公司应该超越这些边界的限制。

当企业在国外建立的营运附属公司即子公司时，母公司的管理层必须对子公司建立个有效的控制关系。

传统的管理学认为，应当对子公司采取集权的管理方式，即母公司的管理层不能下放太多的权利给子公司的管理层，并且他们在子公司的日常运营的决策中起决定性作用。

例如公司在国外雇佣近名员工，他们当中有半的人使用传统的生产线生产设备以及通讯工具，另半的人在计算机部门工作。

公司的重大决策几乎都是来自美国的总公司，并且子公司的建议在被采纳之前要通过很多部门的认可。

或者可以采取分权的管理方式，这时子公司的管理者可以获得很大的自主权，他们可以自主做和生产经营有关的重大决策。

例如，在年月，日本的松下电器在做上年度的财务年度结算时发现来自海外市场的销售额达到了亿美元，这几乎占总销售额的，并且其外国子公司所生产的分之的产品都是销售给外国的。

这得益于松下电器让子公司制定自己的规则母公司对国外子公司的控制关系三个概念框架。

从历史上看，当母公司的管理者做出决策如建立战略计划时，它必须由子公司经理执行，如薪酬激励，系统，并实施奖惩机制。

法国欧洲工商管理学院和国际管理副教授陈金以及管理和国际业务的副教授芮妮莫博捏都对确定需要执行什么全球策略才能成功地为跨国公司进行了广泛的研究。

子公司的高层管理者在接受采访时表示，单独执行这些控制机制是不够有效的，它们并不能有效激励地激励员工，并且容易躲闪和欺骗母公司对国外子公司的控制关系三个概念框架。

同样，分权管理也是存在缺陷的，没有个公司通过完全集中或者完全分散的模式而达到长期有效的运作。

换句话说，美国的古典管理学认为应当使集权与分权达到个平衡点。

这意味着母公司所面临的主要问题就是如何实现集权与分权的平衡，如何确保由子公司所做的决策与母公司的总体目标致以及由母公司所做的决策不被子公司的管理层破坏。

在全球舞台上，没有哪家公司可以通过集中的关键决定而十分有效的运行。

正如麦肯锡公司在东京办事处负责人大前研所说的，由于每个市场条件的多样化竞争的复杂化气候环境的变化以及远程管理迅速化，因此不管管理者所做的决策是多么有效，管理者始终是远离复杂的个别市场，也不会知道当地客户的需求。

外文文献原文。

在全球舞台上，没有哪家公司可以通过集中的关键决定而十分有效的运行。

正如麦肯锡公司在东京办事处负责人大前研所说的，由于每个市场条件的多样化竞争的复杂化气候环境的变化以及远程管理迅速化，因此不管管理者所做的决策是多么有效，管理者始终是远离复杂的个别市场，也不会知道当地客户的需求母公司对国外子公司的控制关系三个概念框架。