BST公司管理信息系统的分析与建设（最新）

尤其是我的妻子吴娜姣和女儿郑然，若不是她们在论文写作时对我的宽容和帮助，不知本文要到什么时候才能完成。

郑琦琦年月于浙江大学生产主要集中在台湾地区，大陆生产商由于材料工艺等方面的不足，在测量精度和稳定性方面尚有定的差距。

但更大的差距则是来自于管理的软环节，由于这些中高档表多为包含许多品种的小批量定单，而且交货期非常短，因此对生产商接单报价设计排产发运等的速度以及整个零配件供应系统的快速响应有非常高的要求，是对敏捷制造能力的综合考验。

中高档表的这种要求与低档表的单品种大批量生产形成了非常大的反差，因此，内地厂家大多眼看着其中的高利润却难以进入。

到年中，公司在再三权衡之下，终于下决心进入中高档表的小批量定制市场，新的竞争策略也逐渐清晰，即逐步转变为家以中高档压力表小批量定制生产为主的企业，从原先的以低成本冲量为主，转向以产品设计开发与生产的优质高效为主。

这样，方面尽量避免与同行优势企业在低档表市场发生正面冲突另方面也避免持续扩张产生太大的资金压力，更多地从人从技术从浙江大学学位论文公司管理信息系统的分析与建设管理的角度来争取发展空间。

具体可以概括为以下三个方面产品集中于中高档弹簧管压力表，专注于压力表领域中具有相同结构相似工艺流程的部分产品，以专业和质量取胜。

销售集中于出口市场，以寻求较大的增长空间。

适应多品种小批量定制生产的模式，以领先于其他竞争者的接单交货速度作为主要差别，获得更多的订单和更高的价格。

管理困境与解决措施公司的前几单较大批量的中高档表完成得很顺利，客户对产品的精度外观和价格等都非常满意。

从实际运转情况，公司内部的设计装配等环节以及外协供应商的能力和表现都令人称道，并凭借相比台湾厂商明显的价格优势口气接下了长串小批量定单。

但随着小批量订单的大量生产，问题马上就集中暴露出来了窜单。

几十个不同品种分属不同订单的产品同时在各个车间流转，对于外观非常相似的产品，经常会出现窜单现象。

生产计划与外协采购脱节。

虽然采购部门可以通过库存查询进行主动采购，但适用的是些用量较大的常规零配件，对于零星的非常规零配件采购，经常无法跟上生产计划的节奏，使交货期推迟。

仓库差错增加。

每个表的生产涉及到几十种零配件的领用，甚至类似规格的表对零配件的要求也有细微差异。

仓库管理人员毕竟没有技术人员专业，经常有错发接近规格零配件的情况发生，而总是由技术人员陪同领用零配件也不是长久之计。

此外，随着整体生产节奏的加快，仓库在出入库的响应速度上也开始跟不上节奏。

各级管理人员疲于奔命，为协调生产各环节的进度以及销售采购等部门的衔接忙得焦头烂额，根本无法为公司的运转进行有序安排。

问题积累到月份终于无法靠个别的救火来解决，整个公司似乎到处都是火，无奈之下，只能在生产最紧张的时候整体停产三天进行梳理。

同时，也迫使公司不得不认真研究问题的症结所在，寻求解决的办法。

经过对各环节的逐排查，问题并不是出在单点环节的能力和责任心上，相反，不管是生产还是销售采购，大家都可谓优质高效地完成了自己的工作。

症结在于流程各环节之间的信息传递。

由于公司原先是以少量品种的大批量生产为主，因此大家基本按照既定流程工作，中间并没有许多特征信息需要传递。

而在开始小批量定制生产以后，由于产品种类和批次急剧增加，与每批次产品相对应的交货期零配件出入库采购装配要求等信息也急剧增加。

在公司原先比较典型的金字塔型组织结构下，大量的信息必须经过上层中转处理后才能在基层操作者之间进行传递。

虽然公司的组织尽可能做到了扁平化，但对于跨部门的基层浙江大学学位论文公司管理信息系统的分析与建设员工到员工之间的信息沟通，中间仍需经过人次传递，严重影响了沟通效率，而且不可避免地导致了信息失真情况的产生。

要在管理上解决这个问题，必须在不引起整个组织体系混乱的前提下，在设定可控的授权范围内，尽可能加强跨部门跨层次的直接信息沟通，减少信息的传递环节，从而达到提高信息传递效率，降低信息传递失真的目的。

而在组织结构方面，则面临着从机械模型下明确的命令链和集权化，向有机模型下信息自由流通和分权化的转变。

信息系统建设管理模式的变化，直接引发了对信息系统的需求。

若没有合适的信息系统在后台支撑，这种复杂的网络化信息传递必然会导致公司整体控制的混乱。

因此，月份公司立即在原仓库管理系统的基础上，结合管理上对流程分工权限等方面的调整，同步进行生产管理系统的原型确定和开发，并于年年初投入运行。

生产管理系统以生产任务单为中心进行管理，生产任务单是张包含产品名称规格要求数量交货日期，以及生产该产品所需要的零配件的编码名称领用车间和领用数量等详细信息的电子化单据，并在产品开发采购生产各环节全程实行网络流转，整个流转过程主要包括以下几个环节技术开发部门负责任务单的初步生成，每个客户订单中的每个品种为单。

对于单中涉及到的原先没有使用过的零配件，同时在信息系统中增加新的物料编码，以便下步操作。

由于公司装配流程中，上道环节的半成品自动成为下道环节的零配件，因此清单中不包括在公司内部产生的中间物料。

外协采购部门按单自动核对所需零配件的库存量并进行必要采购。

生产计划部门根据公司总体生产情况和所需零配件的到库情况，排定合理的生产时间，并补充在电子化的生产任务单中。

各车间可从信息系统中自动获取当前的生产任务，按单中列明的种类和数量向仓库领取零配件，并按照相关的规格和完成时间要求进行生产，完成后返回仓库。

仓库严格按照生产任务单上的零配件种类数量进行领用出库，在每个环节完成入库时在任务单上记录完成时间，流程自动转入下环节车间。

若因意外情况，导致车间未能按期完成装配，或者零配件无法及时提供，则由生产计划部门根据进度反馈对任务单中后续的时间安排进行调整。

各车间按流程顺序分别执行上步操作，对于各环节中领用的零配件和产生的半成品成品，全部装在个或几个周转箱中走完整个流程。

最终的产成品入库时，仓库按照实际出库时的零配件单价，自动完成整个批次产品的材料成本核算。

系统的主要信息流和物料流如后页图所示。

由于信息终端无法延伸到生浙江大学学位论文公司管理信息系统的分析与建设产车间的操作工位，因此在实际的流转中还有张打印的纸质生产任务单随同周转箱走完流程，以方便线生产员工获得准确完整的信息。

该系统投入使用后，很快体现出了巨大的效果。

以生产任务单为核心，把公司内部开发采购生产等各个环节紧密地串联起来，形成了个既比较规范又具有相当灵活性的处理流程。

由于信息系统的准确性和高效性，基本消除了各部门各环节之间存在的信息传递缓慢和传递失真，形成了个可控的网络状多维度信息传递体系，同时也使原先操作工作量较大的查询库存不足品种零配件批量出入库操作等变得轻而易举，极大地提高了公司的运作效率，对公司形成核心竞争力具有决定性的影响。

到年年中，又经过些对细节的调整和完善，实际的生产管理流程和信息系统都已经实现顺畅运行。

在信息系统的支撑下，公司也完全适应了小批量定制生产的模式，中高档表的生产比例逐步扩大。

到年底，中高档表的产量已占到总量的左右，销售额则占到以上。

由于产品附加值的提高，在当年销售额仅比上年增长的情况下，净利润达到上年的倍。

管理变革与信息系统建设产生的效益非常明显。

图基于生产任务单的生产管理系统示意图生产任务单•产品名称•规格要求附注•数量•交货日期零配件领用部门数量时间完成时间零配件领用部门数量时间完成时间零配件领用部门数量时间完成时间生产计划部门技术开发部门仓库焊接车间校验车间包装车间外协采购部门外协供货单位信息流物料流浙江大学学位论文公司管理信息系统的分析与建设企业管理系统建设建设原因与目标基于生产任务单的生产系统成功运行后，在生产采购仓库等环节实现了物料流和信息流的统，效率得到极大提高。

对应地，整个公司的瓶颈开始在其他方面暴露，主要表现在销售部门的报价效率较低且不够准确，财务部门的应收应付款核算与物料出入库不能实现同步。

由于已经从变革中尝到了甜头，从年年初开始，公司继续进行管理变革和信息系统的改造根据按单定制的实际需要，公司把销售和技术开发两个部门进行整合，统承担接单职责。

信息系统方面，新开发个销售管理模块，在流程顺序上置于原生产管理系统的前端。

当信息系统中输入客户信息和预订单内容后，即可在进行产品设计的同时，在信息系统中预生成生产任务单。

这样，通过直接从信息系统获取实时准确的零配件成本，再加上信息系统中预置的人工折旧利润税金等加成金额或加成比例，最短可以在几分钟的时间内提出精确报价，反馈给客户确认。

订单经客户确认后，相应的生产任务单即可进入生产管理程序流转。

由于订单报价记录与生产任务单等全部为电子化且存在内在对应关系，因此，通过在信息系统中增加多种数据的综合统计分析比对功能，方面可以较为深入地分析客户分大类分时期的产品需求情况，有针对性地提高服务质量另方面，则使公司对同客户的报价具有更高的准确性和连贯性，培养客户忠诚度，提高公司的经济效益。

增加单独的应收应付帐款管理模块，使公司负责人和财务部门可以根据物料的出入库实时掌握各单位应收应付款的变动情况，既避免资金收付事项发生时的多方人工核对，也对公司合理调度资金提高资金使用效率提供了帮助。

由于财务软件为政府部门指定的外购独立软件，存在技术上的障碍和其他方面的考虑，因此系统并未与其进行全面对接。

建设方法与成效由于本次管理改革和信息系统建设涉及几乎所有业务职能部门，而且象销售财务等原先与生产分线管理的部门也加入项目，使得组织协调难度大为增加。

因此，项目实施由董事长亲自负责，除去部门内部或技术开发等方面的问题，其他凡涉及跨边界影响的事项，均由董事长直接负责协调与确认。

为保证在项目实施过程中的责任落实，在开始阶段即