G公司动态激励机制构建研究---期望理论的视角（最新）

管理者应考虑将物质激励与精神激励相结合，在注重物质激励的基础上，适当采取精神激励措施。

除了上述三种原则外，还有明确性原则时效性原则结合奖罚原则，管理者在制定公司激励机制时，应全方面予以考虑。

公司动态激励机制设计思路第五章公司动态激励机制的构建公司动态激励机制构建研究奖励需要个人努力绩效绩效奖励图公司激励机制设计思路制定切实可行的企业部门及个人目标美国管理大师彼得德鲁克认为，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核评价和奖惩。

制定切实可行的绩效目标是实现绩效管理的基础。

企业的目标体系分成公司部门员工三个层次。

企业需根据自身的发展理念发展战略制定当年经营计划和业绩指标。

企业目标确定后要分解到各个部门，部门的绩效目标再分解到员工，落实到具体责任人。

这样就保证了公司部门和员工的目标成为个完整的体系。

赵永乐，王全蓉，陈丽芬，薄赋徭，人力资源管理概论，上海交通大学出版社，年月，第页期望理论制定切实可行的公司部门及个人目标建立科学有效的绩效考核机制激励差异化，满足不同类型员工的需求建立有效的多层次的培训机制激励多样化，提供不同类型的激励方式组织保障公司激励机制企业文化建设建设激励机制有效实施的企业环境公司动态激励机制构建研究第五章公司动态激励机制的构建制定目标时，必须符合原则，即目标必须是具体的可以衡量的可以达到的是相关联的具有明确的截止期限。

目标要求必须是具体的，即要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，不可以模棱两可。

例如不可以用扩大燃气销量提升服务水平之类的表达作为公司的目标。

目标必须是可以衡量的，指应该有组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。

因此，在制定目时需遵循能量化的量化，不能量化的质化。

使制定人与考核人有个统的标准的清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊无法衡量的描述。

对于目标的可衡量性应该首先从数量质量成本时间上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

例如年实现气量销售亿立方年开发工商业客户户等是将目标予以了量化。

目标必须是可以达到的，指公司员工在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

目标就象那挂在树上的苹果，如果挂得太低，很轻易就可以得到，这样的目标对员工来说毫无挑战性，激发不了员工好胜心和斗志。

如果挂得太高，无论员工怎么努力，都无法实现，这会使员工丧失信心，干脆放弃。

科学的目标应该是那个需要跳起来才能摘到的苹果，它会使人产生成就感，具有定的激励作用。

目标必须是相关联的，即目标的设置应该与本职工作具有关联性。

例如工程部门的主要职责是管道建设，如果要求工程部去开发定数量的客户，这两者之者不具有关联性，这个目标也是无法实现的。

目标设置要具有时间限制，需根据工作任务的权重事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求。

除上述五项原则外，目标设置还必须符合民主性，即目标设置时应注意各层级之间的沟通，使目标能够得到大家的共同认同。

例如公司在制定企业年度目标时，总经理根据公司使命及中长期经营战略，结合上年度经营业绩及对本年度的合理预期，提出公司的年度总目标，总目标提出需听取各部门主管的意见和建议，并作适当第五章公司动态激励机制的构建公司动态激励机制构建研究调整后报董事会批准生效。

各部门需根据本部门职责对年度总目标进行逐层分解并转化成员工个人目标，在此过程中需注意上下级之间的沟通和意见反馈，做好解释和宣传工作，而不是简单粗暴的任务摊派。

建立科学有效的绩效考核机制绩效从字面来解释，绩就是成绩，业绩效就是效果，结果。

绩效是指个人员的工作成绩和效果。

绩效考核是评估者对照工作目标或绩效标准，采用定的考评方法考核和评价员工在确定时期内的工作行为和工作成果与组织期望的致程度的过程。

它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之。

期望理论中的第层关系个人努力绩效关系提示企业应制定套有效的公正的客观明确的绩效考核制度。

首先要对部门及个人的工作进行分析，编写职位说明书。

职位说明书是对企业岗位的任职条件岗位目的指挥关系沟通关系职责范围负责程度和考核评价内容给予的定义性说明。

清晰的职位说明书能够让员工能够清楚了解自己所对应的权责，为主管人员提供了判定组织与个人业绩的客观标准。

职位说明书是进行绩效考评的基本依据。

在编制职位说明书时，应注意根据公司的具体情况进行制定，而且在编制时，要注重文字简单明了，浅显易懂，内容越具体越好，避免形式化书面化。

另外，在实际工作当中，职位说明书需随着公司规模的不断扩大，给予定程度的修正和补充。

其次是根据不同岗位的特点制定不同的绩效评价指标。

考核评价指标主要包括个人素质能力业绩贡献等。

且根据企业自身文化特点和绩效评价的目的，确定不同指标的权重。

第三明确考核周期，考核周期不宜太疏也不宜太密，要将月度季度年度考核有机结合起来。

第四落实好绩效沟通和反馈。

建立良好的沟通及反馈渠道，将沟通与反馈落实到绩效考核的全过程，使员工能够清楚了解考核内容流程及结果，增强员工对绩效考核的理解。

第五要将绩效考核成果与激励相挂钩。

企业需将绩效考核成果在对员工的激励上窦胜功，卢纪华，周玉良人力资源管理与开发，清华大学出版社，年月，第页公司动态激励机制构建研究第五章公司动态激励机制的构建得以体现，如薪酬晋升机会精神鼓励等，这样才能增强员工的工作动力，激发其工作积极性主动性。

同时要注意有奖有罚，对考核结果较差的员工应给予适当惩罚。

建立有效的多层次的培训机制期望理论三种关系中的第种关系个人努力绩效关系，即强调员工通过个人努力即可带来定绩效的可能性。

在经营实践中有时会出现员工很努力在工作，但取得的成果却不尽如人意，原因之在于员工不具备与工作相匹配的技能。

因此管理层应建立套有效的多层次的培训机制，为员工提供培训，以达到提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，提升工作绩效从而提升企业绩效和企业竞争力的目的。

对员工而言，首先通过培训可帮助他及时了解工作环境，引导他们尽快进入工作状态。

其次，持续学习可以帮助员工更快地胜任工作并能得到进步的发展。

再次，面对变革，培训更能使员工加强对变革本质的领悟，发现自身的潜力，重塑自已的未来，增加信心。

企业和员工通过培训达到双赢的目的。

在建立培训机制时，应注意几下几点以企业战略为导向企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性指导性谋划。

企业战略为企业的发展指明了方向，并影响其对人才的需求。

管理层在制定培训机制时，应结合企业战略，使培养出的人才不仅符合企业当前生产经营的需要，更着眼于企业未来发展的需要。

了解员工的培训需求管理者在制定培训计划前应对员工的培训需求进行调研，确定培训的必要性及培训内容。

培训需求调研有助于企业助于了解受训员工现有的全面信息，掌握员工的知识技能等需求，避免资源的浪费，它对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确及时和有效的重要保证。

培训需求调研的流程图如下赵永乐，王全蓉，陈丽芬，薄赋徭，人力资源管理概论，上海交通大学出版社，年月，第页第五章公司动态激励机制的构建公司动态激励机制构建研究图培训需求调研的流程图企业的经营战略在很大程度上影响着培训的类型数量及所需要的资源等。

面对不同的经营战略，企业培训的侧重点是不同的。

战略也影响着培训活动的频率和公司培训职能部门的组建方式。

从公司当前目标对人才的需求角度进行分析，主要是着眼当前企业生产经营发展对人才需求，确定对培训的需求。

透过员工的职业发展规划，可以了解到员工要实现个人职业目标，应重点加强的方面知识的培训。

问卷调查法是直接透过让员工填写问卷调查表的形式，了解员工的培训需求。

从关键事件角度分析主要是指企业在经营生产过程中所发生的重大关键的事件，为解决这些事件所产生的问题所产生的系列突发性培训课题需求。

强化培训结果，将培训结果与激励挂钩方面管理层要创造机会，鼓励受培训员工将所学的新知识新技能运用到生产实践中。

另方面，公司应加强对受训员工后续跟进行动，建立培训效果评估系统，对员工接受培训后的效果情况进行客观公正的评估，并将评估结果与激励相挂钩，受培训员工在接受培训后工作技能够到提高，可能获得晋升加薪或表扬等激励。

谢晋宇企业培训管理，四川人民出版社，年月培训需求调研企业发展战略公司当前目标及对人才的需求员工的职业发展规划员工培训需求问卷调查关键事件确定员工的培训需求公司动态激励机制构建研究第五章公司动态激励机制的构建激励多样化，提供不同种类的激励方式为了使如今多样化的员工队伍的努力程度最大化，管理者需要用灵活的方式思考。

例如，研究表明，和女性相比，男性把工作中的自主权放在相当重要的位置。

相反，和男性相比，女性则把学习的机会灵活的工作时间以及良好的人际关系重得更重要。

员工想通过工作来满足各种各样的个人需求和目标，如提供的奖励措施能满足他们多样化的需求就能极大地激励员工。

物质激励建立套完善的薪酬体系企业薪酬体系不仅要体现保健因素，还要体现激励因素。

首先基本工资是关键因素，基本工资要能够体现出本企业在同行业本地区的竞争优势。

管理者就根据本行业特点地区平均工资消费水平，结合员工的不同岗位，制定套具有定竞争力的基本工资标准。

其次绩效工资与奖金应更多体现其激励的效果。

奖金不是理所当然获得的，绩效