XX电信公司以KPI为核心的绩效管理体系（最新）

负责本地数据基础网的质量分析，制定网络优化方案改进措施，并组织实施。

确保网络高效运行，保证运行维护指标和服务质量指标的完成负责本地数据基础网新技术的研究以及新业务的开通，能够参与省公司引进新技术新业务技术方案和规范的制定和实施负责制订本地数据基础网应急调度预案，不断提高网络质量，确保网络运行畅通。

负责本地数据基础网技术人员的培训工作，负责本专业维护队伍梯队建设。

完成上级交给的其他任务指标详见岗位指标库工作难点增大网络通信障碍率间隔提高服务质量提高团队技术能力职业发展高级网络技术经理或同级别岗位任职资格学历要求原则上具有本科及本科以上学历工作经验五年以上工作经验专业背景通信计算机相关专业，有定的分析能力。

综合素质有良好的职业道德敬业爱岗工作认真负责具有团队协作和服务精神能够独立处理相关业务协议签字员工签字部门领导签字年月日公司盖章电信公司以为核心的绩效管理体系绩效辅导与沟通绩效沟通与辅导是企业绩效管理过程中的个中间环节。

也是绩效管理循环中耗时最长最关键的个环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。

这个阶段的工作，就是员工和主管人员进行持续不断的绩效沟通收集数据形成考核依据。

绩效考核的目的并不是考核本身，而是为了帮助员工更好地开展工作，因此公司在绩效管理的过程中对员工进行了绩效辅导和沟通的加强工作。

公司这样做出于以下几个方面的考虑。

首先，在设定绩效目标时，绩效目标如果高于公司员工的实际能力，员工难免会在实际工作的过程中出现困难，达不到公司为员工设定的绩效目标。

因此，公司就要就员工如何能够达到绩效目标这个问题上同员工进行沟通和辅导。

其次，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。

所有的这些都需要公司的管理者包括上层和中层管理干部与员工起，通过沟通来及时修正绩效目标。

同时，在这过程中公司也在努力帮助员工排除障碍，不断辅导员工改进工作和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必需的知识经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

在绩效考核结束后，公司管理层继续同员工进行沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，然后在今后的工作中继续发扬长处和注意克服短处，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。

沟通在绩效管理中是要贯穿于绩效管理的整个过程的，需要持续不断地进行。

企业帮助员工提高绩效应是企业管理的个必不可少的组成部分，同时也是种责任。

公司与员工持续不断的绩效沟通绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段沟通的重点也不同。

因此，公司在不同阶段的工作，其侧重点也不同。

绩效计划阶段。

这时的沟通的主要目的是为了让管理者和员工在工作目标和标准上达成致。

首先，公司主管人员对不同部门的工作确定计划后，进行分解并提出对于部门中每个员工的目标要求，部门员工则要根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作和达成标准，并就对这些工作和标准与公司主管人员进行反复的沟通。

双方达成致后，这些工作和标准就成为期末评判员工绩效的依据和标准。

绩效辅导阶段。

这个阶段，公司员工向其主管领导汇报工作进展或在工作中遇到的困难和障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法同时，主管人员对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差进行及时地纠正。

绩效评价和反馈阶段。

公司对员工进行合理公正和全面地评价同时，公司部门主管对员工出现的问题的原因进行沟通分析，并共同确定下个考核期改进的重点。

电信公司以为核心的绩效管理体系二绩效辅导与沟通方式例会制度。

公司各个部门都要定期召开部门工作运行分析会议。

在会议上，部门负责人和员工进行直接的沟通。

般来说，公司要求部门每个星期要进行次沟通会议，时间般会定在个小时以内。

会上，部门负责人就目前遇到的问题，在部门内部进行讨论，分析问题的原因，并寻找解决问题的有效办法。

定期汇报制度员工通过文字和表格的形式，定期向主管报告计划工作的进展情况遇到的困难所需支持以及计划的变更问题分析等。

报告的形式包括了五日进度表工作日志周报表月报表问题处理纪录，甚至出差纪录等。

不同的部门采取的方式各不相同，举例来说，技术岗位的员工，般通过月报表问题处理记录形式向主管汇报工作营销岗位的员工，般通过周报表的形式向主管汇报工作。

部门主管批阅报告，了解到员工的工作状况，同时可以从报告中得到了评价员工的大量信息依据，有时在报告中就直接给出评价分数。

三数据收集形成记录在绩效辅导阶段，公司主管对员工的工作方面表现的些数据收集，而这些数据将作为公正评价员工绩效水平的依据。

数据收集的方法有很多种，公司主要采用了生产记录法定期抽查法项目评测法关键事件记录法和减分搜查法等方法。

公司会针对不同的部门，采用更适合这个部门的方法。

例如，对于前端营销部门，公司就采用的生产记录法，员工发展的用户数，装机的个数等，都可以用这种方法记录下来，作为对其评价的依据。

对于技术部门，公司就采用关键事件记录法，技术改造技术难题攻关以及重大障碍发生与处理等大的事件都可以用这种方法进行记录下来，作为期末绩效评价的依据。

公司绩效考核制度对公司部门的绩效考核对管控部门的绩效考核对于人力资源部计划财务部综合管理部等管控部门，就其工作任务和性质来看是公司高层决策者的智囊部门，并对其它各生产部门起支撑服务作用，这类部门的工作成果不产生直接的经济效益，但间接产生的经济效益是深远的。

对这些部门的工作成绩的评价也难以用量化的指标直接衡量。

因此，对于这些职能科室，公司主要实行目标管理的方式，将部门目标任务的完成情况纳入月度考核。

职能科室月度绩效考核指标结构如表所示。

电信公司以为核心的绩效管理体系表职能科室月度绩效考核指标结构指标分类职能科室经济指标目标任务完成情况评价管理质量指标扣分职能科室的以目标管理方式的考评分为三个步骤第步制定目标，并被审核。

各职能科室根据公司的年度目标或阶段性工作目标，规划好本部门工作，在每个末填写次月度重点工作计划表，明确次月的重点工作任务以及每项任务的实施计划和完成时限，提交分管领导审阅。

经分管领导审阅同意后作为部门次月工作目标。

第二步任务实施，注重效率。

按照分管领导核定的本月度重点工作任务，按预先制定好的工作计划开展各项工作同时，在工作进行中，注意工作完成要求的时限，提高工作效率。

第三步成果评价，自评他评。

各职能科室于每月底将月度目标的完成情况进行总结，并填写本月度重点工作评价表，对每项任务的执行情况进行详细描述，并且根据任务的重要程度设定权重进行自评。

月度重点工作评价表由公司分管领导最终核定。

公司分管领导有权对任务权重的设定进行调整。

职能科室月度重点工作评价表以及次月计划表如表所示。

电信公司以为核心的绩效管理体系表职能科室月度重点工作评价计划表部门名称盖章年月本月重点工作评价表序号内容完成情况需详细说明权重自我评分合计下月重点工作计划表序号项目工作内容需详细说明完成时限公司分管领导审核意见及评分说明月度重点工作应控制在项内，权重累计分，评价得分最高不的超过该项权重。

对前端部门的绩效考核前端部门的工作般是营销服务工作，所以其工作任务重点是发展客户，提高效益和服务客户。

因此，前端部门的绩效考核指标分为经济效益指标发展客电信公司以为核心的绩效管理体系户指标和服务客户指标三个部分如表所示。

为了平衡营销部门数量和质量的关系，将财务指标的比重稍微加大，目的是引导各前端部门，特别是营销部门，在积极拓展市场的同时，重点关注经济效益的增长，以避免重规模不重效益的现象。

表前端部门月度考核指标结构指标分类前端部门经济效益指标分发展客户指标分服务客户指标扣分为前端设置绩效指标时，主要从以下四个方面来体现对公司内部绩效改革和公司经营方针转变的支撑将指标细化分解，通过指标权重即考核力度的差异，引导前端部门优先发展增值业务，特别是宽带业务，以此来优化公司的经济收入结构，提高公司净收益。

当前则应在指标和权重设置上体现了对公司实现综合信息服务商这目标的支撑，重点突出对号码百事通商务领航七彩铃音和宽带等业务的考核力度在计分方式上实行对累计完成情况和当月季完成情况分别考核计分，鼓励前端部门提早完成公司下达的任务，并努力提高超额数量。

在评价打分上采取非对称的方式，超计划加分分值大约低于计划减分分值的，以次引导前端加快发展，提早完成目标任务。

公司前端部门的发展口号是提速增效提位争先。

设置各分局收入增幅指标，对高于平均增幅的予以加分奖励，低于平均水平的则给予高于奖励的扣罚，在部门之间营造出竞争氛围。

对后端部门的绩效考核对后端部门的考核指标分为四个部分是经济指标，通过引入与后端部门直接相关的收入指标，提高各部门的市场意识，做好技术支撑。

但由于后端部门的工作并不能直接用经济指标来度量，因此设置的权重也相对较小二是质量指标，重点是激励响应速度和工程维护质量的提高，般设置了个指标。

这是后端部门工作的重点，设置的权限也相应的最高三是监控指标，主要是对重大技术事故的考核，包括网络通信故障技术支撑故障等，以扣分的形式四是服务指标，主要是后端技术部门对前端的技术支撑服务和外部客户的服务，对前端的技术支撑服务的评价是通过内部来完成，对外部客户服务的评价是通过客户对服务的满意程度来完成，这部分也是以扣分的形式。

后端部门月度考核电信公司以为核心的绩效管理体系指标结构如表所示。

表后端部门月度考