【完稿】YZY400全液压静力压桩机的横向行走及回转机构设计【最终稿】

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门的衔接忙得焦头烂额，根本无法为公司的运转进行有序安排。

问题积累到月份终于无法靠个别的救火来解决，整个公司似乎到处都是火，无奈之下，只能在生产最紧张的时候整体停产三天进行梳理。

同时，也迫使公司不得不认真研究问题的症结所在，寻求解决的办法。

经过对各环节的逐排查，问题并不是出在单点环节的能力和责任心上，相反，不管是生产还是销售采购，大家都可谓优质高效地完成了自己的工作。

症结在于流程各环节之间的信息传递。

由于公司原先是以少量品种的大批量生产为主，因此大家基本按照既定流程工作，中间并没有许多特征信息需要传递。

而在开始小批量定制生产以后，由于产品种类和批次急剧增加，与每批次产品相对应的交货期零配件出入库采购装配要求等信息也急剧增加。

在公司原先比较典型的金字塔型组织结构下，大量的信息必须经过上层中转处理后才能在基层操作者之间进行传递。

虽然公司的组织尽可能做到了扁平化，但对于跨部门的基层浙江大学学位论文公司管理信息系统的分析与建设员工到员工之间的信息沟通，中间仍需经过人次传递，严重影响了沟通效率，而且不可避免地导致了信息失真情况的产生。

要在管理上解决这个问题，必须在不引起整个组织体系混乱的前提下，在设定可控的授权范围内，尽可能加强跨部门跨层次的直接信息沟通，减少信息的传递环节，从而达到提高信息传递效率，降低信息传递失真的目的。

而在组织结构方面，则面临着从机械模型下明确的命令链和集权化，向有机模型下信息自由流通和分权化的转变。

信息系统建设管理模式的变化，直接引发了对信息系统的需求。

若没有合适的信息系统在后台支撑，这种复杂的网络化信息传递必然会导致公司整体控制的混乱。

因此，月份公司立即在原仓库管理系统的基础上，结合管理上对流程分工权限等方面的调整，同步进行生产管理系统的原型确定和开发，并于年年初投入运行。

生产管理系统以生产任务单为中心进行管理，生产任务单是张包含产品名称规格要求数量交货日期，以及生产该产品所需要的零配件的编码名称领用车间和领用数量等详细信息的电子化单据，并在产品开发采购生产各环节全程实行网络流转，整个流转过程主要包括以下几个环节技术开发部门负责任务单的初步生成，每个客户订单中的每个品种为单。

对于单中涉及到的原先没有使用过的零配件，同时在信息系统中增加新的物料编码，以便下步操作。

由于公司装配流程中，上道环节的半成品自动成为下道环节的零配件，因此清单中不包括在公司内部产生的中间物料。

外协采购部门按单自动核对所需零配件的库存量并进行必要采购。

生产计划部门根据公司总体生产情况和所需零配件的到库情况，排定合理的生产时间业。

尤其是我的妻子吴娜姣和女儿郑然，若不是她们在论文写作时对我的宽容和帮助，不知本文要到什么时候才能完成。

郑琦琦年月于浙江大学生产主要集中在台湾地区，大陆生产商由于材料工艺等方面的不足，在测量精度和稳定性方面尚有定的差距。

但更大的差距则是来自于管理的软环节，由于这些中高档表多为包含许多品种的小批量定单，而且交货期非常短，因此对生产商接单报价设计排产发运等的速度以及整个零配件供应系统的快速响应有非常高的要求，是对敏捷制造能力的综合考验。

中高档表的这种要求与低档表的单品种大批量生产形成了非常大的反差，因此，内地厂家大多眼看着其中的高利润却难以进入。

到年中，公司在再三权衡之下，终于下决心进入中高档表的小批量定制市场，新的竞争策略也逐渐清晰，即逐步转变为家以中高档压力表小批量定制生产为主的企业，从原先的以低成本冲量为主，转向以产品设计开发与生产的优质高效为主。

这样，方面尽量避免与同行优势企业在低档表市场发生正面冲突另方面也避免持续扩张产生太大的资金压力，更多地从人从技术从浙江大学学位论文公司管理信息系统的分析与建设管理的角度来争取发展空间。

具体可以概括为以下三个方面产品集中于中高档弹簧管压力表，专注于压力表领域中具有相同结构相似工艺流程的部分产品，以专业和质量取胜。

销售集中于出口市场，以寻求较大的增长空间。

适应多品种小批量定制生产的模式，以领先于其他竞争者的接单交货速度作为主要差别，获得更多的订单和更高的价格。

管理困境与解决措施公司的前几单较大批量的中高档表完成得很顺利，客户对产品的精度外观和价格等都非常满意。

从实际运转情况，公司内部的设计装配等环节以及外协供应商的能力和表现都令人称道，并凭借相比台湾厂商明显的价格优势口气接下了长串小批量定单。

但随着小批量订单的大量生产，问题马上就集中暴露出来了窜单。

几十个不同品种分属不同订单的产品同时在各个车间流转，对于外观非常相似的产品，经常会出现窜单现象。

生产计划与外协采购脱节。

虽然采购部门可以通过库存查询进行主动采购，但适用的是些用量较大的常规零配件，对于零星的非常规零配件采购，经常无法跟上生产计划的节奏，使交货期推迟。

仓库差错增加。

每个表的生产涉及到几十种零配件的领用，甚至类似规格的表对零配件的要求也有细微差异。

仓库管理人员毕竟没有技术人员专业，经常有错发接近规格零配件的情况发生，而总是由技术人员陪同领用零配件也不是长久之计。

此外，随着整体生产节奏的加快，仓库在出入库的响应速度上也开始跟不上节奏。

各级管理人员疲于奔命，为协调生产各环节的进度以及销售采购等部，并补充在电子化的生产任务单中。

各车间可从信息系统中自动获取当前的生产任务，按单中列明的种类和数量向仓库领取零配件，并按照相关的规格和完成时间要求进行生产，完成后返回仓库。

仓库严格按照生产任务单上的零配件种类数量进行领用出库，在每个环节完成入库时在任务单上记录完成时间，流程自动转入下环节车间。

若因意外情况，导致车间未能按期完成装配，或者零配件无法及时提供，则由生产计划部门根据进度反馈对任务单中后续的时间安排进行调整。

各车间按流程顺序分别执行上步操作，对于各环节中领用的零配件和产生的半成品成品，全部装在个或几个周转箱中走完整个流程。

最终的产成品入库时，仓库按照实际出库时的零配件单价，自动完成整个批次产品的材料成本核算。

系统的主要信息流和物料流如后页图所示。

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同样，通过将这些信息在世界范围内发布出来，可以使市场在更大范围内影响农产品供需平衡。

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