【完稿】嵌件板级进模设计【最终稿】

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三大煤炭企业集团，建设富阳下良王桥虒亭四大工业园区等系列大项目大工程，襄垣循环经济发展脉络已日趋清晰。农业方面，今年全县已建成了亩设施蔬菜园区，亩均年收入达到元以上。围绕设施蔬菜，当地还积极发展羊鸡猪等养殖业，与种植业形成联动，初步建立起了农业内部循环种养体系。经济快速发展为宝山区推进城镇化加快工业化奠定了基础。近两年，该县投资多亿元，建设了大批市政工程，打通了长兴南路，新开了花园路等三条道路，形成了县勘察设计费勘察费设计费宅万平方米，城区居住人均住房面积达到平方米，缓解了居民住房紧张局面。随着经济高速发展，就业机会增加，城区居民人口也随之增加，因此住房供需矛盾仍十分突出节省能源统规划合理布局配套建设原则四坚持经济适用安全美观原则五坚持采用新技术新工艺，降低成本降低能耗，达到建设保本原则。第六节研究结论本项目符合国家相关政策，利国利民，隶属于宝山区城镇建设总体规划，建设用地为县城住宅规划划拨范围，其建设地点所处位臵优越，周围无污染工业，空气清新，环境幽静，配套条件较好，交通条件便利，有利于城市资源共享和城市功能发挥，适合居民居住。经过可行性研究分析，本项目建成将在定程度上满足县城部分中低收入家庭住房需求，社会效益十分显著。因此，该项目建设是必要。第二章项目建设必要性第节项目建设地概况县域概况地理位臵宝山区位于山西省东南部，太行山西麓，上党盆地之北，地理座标为东径，北纬之间。东以仙堂山黄岩山与黎城分界西以石磴山和沁县相连南以五阳山麓占山磨盘山五赞山分别与潞城长治市屯留接壤北和武乡为邻。县城位于长治市主城区北约公里。地形地貌襄垣全境地形西北高而东南低，属半山丘陵地区，平均海拔在米左右。魏灰山海拔米，为境内最高山峰最低海拔米北底乡合河口。县城为境内最大盆地，南北长公里，东西宽公里，全县总面积平方公里，折合万亩。按地貌划分丘陵占，山区占，平川占。气候条件襄垣属大陆性气候，平均气温，四季分明，七八九月气候最高，平均达，极端最高气温为。十二月月二月气温最低，平均为，极端最低气温为。年平均降雨量在毫米左右，大部分集中于七八九三个月。全年无霜期般为天左右，最短天，最长天。行政区划襄垣现辖镇乡，个行政村，个自然村，个村民小组。根据公安部门统计，年底总人口人，其中非农业人口人，人口密度每平方公里，全县耕地面积公顷，约折合万亩，人均耕地亩。水资源襄垣属海河流域，地处浊漳河上游。浊漳河三大干流西源南源北源，分别从境内贺家垴。南沟吴北入境。西源南源在甘村汇合，至北底乡合河口与北源汇流，注入黎城，流经八个乡镇。境内还有史水郭水郝水等十多条主要支流和数百条小溪纵横交织，河流总长度为公里。共有水库座，其中山西六大水库之后湾水能让部分人住进自己房子里。早在年月份，国务院就在关于继续积极稳妥地进行城镇住房制度改革通知中提出“大力发展经济适用商品房，优先解决无房户和住房困难户住房问题”。经济适用房是国家为解决中低收人家庭住房问题而修建普通住房，这类住宅因减免了工程造价中部分费用，其成本略低于普通商品房，故又称为经济适用房。年是房改关键时期，也是房地产行业起步时期，当时商品房价格同以工薪阶层为主中低收入者经济承受能力差距甚大。因此，经济适用房廉租房和公共租赁房适时推出，用以解决中低收入家庭住房问题。经县委县政府研究，安排县住房保障和城乡建设管理局具体承建迎宾西街经济适用房廉租房工程和公共租赁住房。该工程是县委县政府“德政工程”“民心工程”。工程竣工后可解决多户中低收入家庭住房问题。本项目提出依托社会背景既符合党方针政策，又符合当地客观实际。因此，该工程建设是十分及时和必要。第二节项目概况项目名称宝山区顾村保障性住房项目。二项目承办单位上海中怡房地产开发有限公司三项目建设地点宝山区顾北路四可行性研究报告编制单位上海大华工程造价咨询有限公司五建设内容和规模襄垣新建和馨园保障性住房项目规划总用地平方米，总建筑面积平方米，住宅总户数为户。主要包括住宅楼地下停车场室外附属用房及其配套系统即括住宅楼地下停车场及室外附属用房内给排水电气采暖通风消防安全和室外硬化绿化亮化围墙等工程建设。六施工实施进度本项目严格按照国家有关项目建设程序进行，项目实施进度包括准备工作，土建工程勘察设计施工竣工验收，附属设备选购安装调试及验收等阶段。经研究，本项目建设期从年月至年月。七投资估算及融资项干部的学习培训，促使新的企业文化内容的塑造。员工是企业文化的载体，他们既是建设者也是实践者，离开了员工参与和实践的企业文化就会成为“空中楼阁”。企业的中层管理干部是企业文化最有力的执行者，是企业文化建设的桥梁。虽然公司的企业文化改良不触及到企业的核心价值观，但同样需要全体员工的广泛参与和实践。进行全员的学习培训，督促员工接受新的企业文化学习培训是促使文化塑造与变革的个重要的策略通过专门学习培训，让员工知道什么是企业新文化所倡导的，企业为何及如何实施新文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。中层管理者应进行集中学习培训和讨论，例举身边发生的事情，深化对新文化的认识。企业还要利用各种舆论工具，如报纸宣传画标语板报网络等大力宣传企业的新文化观，使员工时刻都处于充满企业新文化的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐入员工心中。强化日常运作中企业文化的管理，实现文化与管理的体。企业文化是对人的精神的管理，是柔性的，但企业文化的落实必须辅之以刚性的管理手段。新文化不能作为抽象的信条漂浮在空中，必须与公司的实际运作紧密结合起来，与企业的管理制度和流程紧密结合起来。企业文化改良的目的就是要增加企业文化中的“刚性”，赋予企业文化更多的“高绩效对事负责”的内涵，这正好使我们的文化改良目标和改良行动得到了高度统。在具体的操作中，建立可量化的改良绩效目标，将目标完成情况与个人和部门的考核紧密挂钩，并做为员工个人职业生涯发展的重要参考依据加强对日常运作的监督，充分利用公司网络媒体对新文化执行情况进行宣传，树立先进的典型，鞭挞不良行为，使全体员工在日常工作中随时随地受到新文化的约束和熏陶。内部组织架构调整企业组织架构是用来服务企业目标的种手段。企业的目标是由企业的战略决定的，组织架构应该服从企业战略。如果企业战略发生了重大变化，企业组织公司跨国经营流程管理问题研究结构也应做相应的调整，以支持企业战略的变化。由于外部市场环境的变化，公司将“国际化“作为企业重点战略，企业组织结构就应适应市场环境的变化，紧紧围绕“国际化”战略进行组织结构调整。图.为组织架构图图.为公司产品事业部组织架构图图.为公司营销事业部组织架构图还有手机事业部康讯公司等部门的组织架构图就不再画出。公司组织架构保持五个层级，追求扁平化和矩阵式的结构。但是我们可以看到这种架构下不同的事业部设立相同业务功能的单位，比如产品事业部有计划生产部门，在康讯公司也同样设立计划生产部门产品事业部设立了策划部商务技术部用服部，在营销事业部也设立同样的三个部门。这使管理上通畅的流程体系被事业部的结构割裂，增加了企业的协调管理成本。还有公司面对的国际市场对产品整体解决方案的要求比较高，各产品事业部所研发的产品彼此间的相关性很大，销售体系经常需要集成不同产品事业部之间的产品方案，由于事业部之间存在利益的矛盾，集成方案的制作和实施非常困难。公司跨国经营流程管理问题研究图.组织架构图运营管理部企业发展部中心研究院技术管理部方案营销部部商务管理部市场研究部总裁办人事中心中兴通讯学院总裁康讯公司物流部销售体系负责人系统产品负责人手机产品负责人财务体系负责人供应链负责人事业部子公司中心人事行政负责人第营销事业部第二营销事业部第三营销事业部第四营销事业部第五营销事业部全球售后服务中心销售管理部技术规划部移动事业部网络事业部事业部数据事业部本部事业部市场与运营负责人北京分部负责人全球金融业务中心财务管理中心会计中心海外财务中心证券和投资者关系手机品牌分部质量部客户部手机事业部跨国运营商管理部董事会审计部公司跨国经营流程管理问题研究图.公司产品事业部组织架构图图.公司营销事业部组织架构图研发体系产总工艺部技术部用服部中试部计划部生产部商务技术部策划部质量部研究所市场副总质量副总生产副总产品事业部总经理事业部办公室研究所办公室片区财务助理片区平台总经理办公室大项目管理部片区片区片区片区片区四级代表处策划处片区五级代表处商务技术处售后服务处科行政科财务融资处人事助理收款助理手机助理物流科公司跨国经营流程管理问题研究从流程管理的角度来看，为了保证企业流程管理模式的实施，需要对目前的组织架构做如下调整撤销各产品事业部营销事业部，按各功能单位进行整合，形成企业非常明晰的市场销售研发生产财务行政手机体系，明确各部门的职责，避免管理流程的割裂。扩大市场运营体系，建立市场驱动的流程管理机制。在市场运营体系下设立方案营销中心商务管理中心，负责协调销售体系和研发体系，并负责公司资源的调配。形成中心研究院提供产品研发平台，各研究所提供应用开发的新研发体系，专注于提供产品的技术解决方案。将分散在各产品事业部的生产计划部门归入生产物流体系，成立康讯生产中心，统筹安排公司的生产，提高产品供应速度，降低享中的伙伴关系可以理解为新型的顾客供应商之间，在定时期内的共享信息共担风险共同获利的协议关系供应链的优势在于使企业能够共享信息通过共享信息，使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产策略，以便在市场上占据主动。以客户为中心指面向客户以客户为中心是现代企业的经营策略和目标，只有这样才具有竞争力，才可以获得利润目前客户的需要正向多样化个性化发展，交货期越来越短，只有通过供应链的改进，才能更及时地获取全面准确的客户信息，以快速响应更高的柔性和更低的成本来最大限度地满足客户的需求。以流程优化规范为主，辅助于市场销售部门的流程和财务在线人事在线等支撑流程的优化，公司是能实现“从通信的硬件产品向卓越的软件和服务产品拓展从技术型业务型单位向经营型单位拓展。”的战略目标。加大流程部门权利流程管理工作执行的效果取决于公司最高层的决心，但流程管理部门能否争取到高层领导的支持和公司的资源也非常重要。尤其是当企业缺乏整体的流程设计规划优化，各部门间壁垒高耸，流程管理工作与运营管理工作彼此脱节，制度标准等流程管理和控制手段相互割裂时，企业的流程管理部门就应该出面承担其管理职能。鉴于公司目前的流程管理现状，迫切需要给流程管理部门授权，加大其对流程管理的执行和监控权利，流程管理部门应直接隶属总裁管理流程管理部门的人员应由熟悉公司各部门业务的专职人员组成，通过流程管理的学习和培训后，直接派驻到公司的各关键业务部门，收集和分析流程管理的信息，宣灌企业流程管理的思想，监督各部门流程执行的情况，组织相关流程的设计和优化。流程管理部门还要努力调动公司全体员工参与流程管理工作的积极性，只有全员持续参与