1、“.....文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解适应融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量国或地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。文化渗透模式......”。

2、“.....基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国的强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维持者。借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全跨国公司跨文化冲突问题研究第五章跨国企业经营中文化冲突的化解机制适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费......”。

3、“.....占领式策略。占领式策略是种比较偏激的跨文化管理策略，是全球经营企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。总之，国际经营企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。跨国企业是不同国家的资本技术商品劳务管理的结合，而其更深的内涵则是不同文化的撞击冲突和融合。对于管理者来说，关键就在于如何跨越文化差异的障碍，在两种文化的结合点上，根据自身特点，寻求和创立种双方都能认同和接纳的，发挥两种文化优势的管理模式......”。

4、“.....中国经济进入高速发展阶段，中国改革开放的政策效应和经济发展的示范效应吸引了大量的外商直接投资。年以来，中国连续多年成为发展中国家吸收外商投资最多的国家，在全球吸收外商投资中也位居前列。跨国公司在中国的迅猛发展及其高回报使得各国全球化企业都力图在中国市场中获得高额利润，高市场占有率。作为中国政府开放政策的体现，对于外来投资的跨国公司都采取了低税收多合作的优惠措施，在尽可能的方面给予跨国公司投资与经营的帮助，以期更快地发展中国经济，融入全球化体经济中。梅西埃航空制造苏州有限公司的总公司正是在这种经济与政治背景下，来到中国苏州，开始跨国经营的。该公司位于苏州工业园区内，是法国航空制造集团公司的下属公司,该集团公司总部设于法国，在英美加拿大日本新加坡等国个国家设有分公司和售后服务公司。年月梅西埃航空制造苏州有限公司正式开始营运，公司致力于中小型飞机起落架零部件制造和部件装配，其注册投资总额为万美元。厂房总面积为,平方米，建筑面积为,平方米......”。

5、“.....但两国之间在礼仪方面却存在很大差距。以见面为例，中国人见面习惯握手，而法国则习惯行吻礼，但各地区吻的次数不等集中于个人手上，易出现经验决策或群体偏移现象，这都抛弃了团队决策集思广益的优势。而法国的权力化程度相对较低，企业管理更加分权和民主。不确定性规避。霍夫斯泰德认为人们抵抗未来这种不确定性的途径主要有三种科技法律和宗教。人管理，东南大学出版社，.侯贵生张鹏柱蔡苏文，合作与冲突的游戏中外合资各方合作动机的冲突与对应机制研究，企业管理，.姜岩，中外企业文化的交流冲突与协调以中外合资企业文化建设为例，决策借鉴，.纪莉，跨国公司的文化适应与模式的研究,大连大连海事大学，.理查德.刘易斯著，关世杰主译，文化的冲突与共融，新华出版社，.李业何倩茵，广州标致不同文化的冲突和融合，中外企业文化，.刘光明，企业文化案例，经济管理出版社，.帕特乔恩特等，跨文化管理，东北财经大学出版社，.史天林马燕翔范静......”。

6、“.....山西财经大学学报，.王竹青，论跨国公司的跨文化管理，重庆工学院学报，.徐益东，论企业跨国经营的文化适应问题，世界经济研究，.杨斌，跨文化经营的挑战，北京工商大学学报社科版，.杨泉，跨国企业中的跨文化管理,中国人力资源开发，参考文献跨国公司跨文化冲突问题研究.俞文钊，合资企业的跨文化管理，北京人民教育出版社，.张佳，中法合资企业的文化管理模式研究硕士学位论文，北京对外经济贸易大学，．赵曙明，跨国公司在华面临的挑战文化差异与跨文化管理，管理世界，.周密，中外合资企业的跨文化冲突及应对硕士学位论文，大连海事大学，.,．，，跨国公司跨文化冲突问题研究攻读硕士学位期间公开发表的论文攻读硕士学位期间公开发表的论文.石勇军，跨国企业文化管理冲突及化解，现代经济信息，。采用融合方案的，则可参嫁植模式多向交叉文化模式平行相容文化模式和渗透文化模式等。本土化策略......”。

7、“.....通过这种调整可以使企业保持或提高竞争优势，更好的融入东道国，从而取得跨国经营的成功。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用与当地社会文化融合减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全增加就业机会管理变革加速与国际接轨。“本土化”衔接了当事双方的利益，也就成为跨国公司解决异国环境障碍的核心。文化移植策略。这种模式下，跨国公司在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由母国人员担任。由于子公司经理与母国公司不存在文化差异，便于子公司与母公司之间在经营活动中信息的沟通。母国企业通过派到东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。这种模式适合于无差异策略推广单产品的特大型跨国公司，即人力资源管理政策统由母公司制定，在世界范围内的子公司只是严格地执行这些已经标准化的管理政策......”。

8、“.....在世界上的影响必须是巨大的，其企业文化已被世界各国广泛认识并且能够被其他民族所接受。文化嫁植模式。是以母国的文化作为子公司主体文化的基础上，把东道国的文化嫁植到母国的文化之上。即以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制订具体的政策和措施。在人员配置上母公司的高级管理人员由母国人担任，而子公司的高级管理人员大部分由母国人担任，少部分由当地人担任。其优势为兼顾全球统战略和东道国文化背景之不同而采取的灵活策略。劣势在于两种文化的嫁接是否成功就如两种植物的嫁接是否成功那样有很多方面的具体要求。多向交叉文化模式。是人事管理政策上属于“全球中心政策”和“混合人事政策”两个重要策略的有机组合。随着国际商务活动的日益全球化，产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和融合，多向交叉文化策略己经成为许多跨文化经营企业采用的人事管理制度。在具体运用上，可采用以下的方法，来避免由于个体之间存在的巨大的“文化差异”而造成的“文化冲突”。文化相容模式......”。

9、“.....是文化平行相容策略。在习惯上我们称之为“文化互补”。就是在跨国公司的予公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化第五章跨国企业经营中文化冲突的化解机制跨国公司跨文化冲突问题研究之间虽然存在着巨大的“文化差异”，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化优势。二是和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的“文化差异”，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种“文化差异”，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不同文化背景的人可以在同公司中和平相处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。文化创新策促进水泥工业产业结构升级......”。