1、“.....轉變所謂“公平”“平等”的舊觀念。“公平與不公平”來源於個人的感受，易受個人偏見的影響。人都有種看人挑擔不吃力的心理，易過高估計自己的成績和別人的收入，過低估計別人的成績和自己的收入。公平是主觀的，在分配過程中，存在著若干種分配率貢獻率需要率又稱社會責任率平均律等等。不同的人希望採用的分配率並不相同，部分人認為公平的，另部分人可能認為並不不公平。韋爾奇的帕累托的的理論亞當斯的公平程式等等觀念，相當多的人在理論上能接受，但實施起來，總會受所謂“公平”“平等”舊有觀念的影響干擾。其實，人與人之間存在個別差異是個不爭的事實。人的個別差異，包括智力﹑人格﹑能力﹑生理等，必然帶來現實狀態的參差。有的平庸，有的發達，有的可以成為組織中的精英，有的拼命也糊不上牆成為“阿斗”。他們對社會，對企業的貢獻可以相差巨大，這就是差異......”。

2、“.....我定能幹好，也有能力幹好。”好像現在沒有好的業績是老闆沒有給高薪的原因老闆亦可能說“只要你能幹好，幹出業績來，我定能給你高薪，否則﹐我怎麼知道你有這能耐呢﹖”各執辭﹐能爭出解決辦法來嗎這個也應該按上敘思路去處置，才不致“空談誤國”。因為老闆和員工看這問題的立場，出發點不致，在強調“換位元思考”無效的情況下，相持不下而“頂牛”，怎可能有正確結果。放放爭執，先把工作做好，老闆也在實踐中考核出下屬的能力，評估其業績﹕該加薪加薪，該升職升職如自己能力不行，也沒有啥好爭辯的。這樣有何不可呢!況且，有些這類問題，理論界也似無定論。不要為爭論而爭論，先幹起來再說吧!相信對方，直奔主題，排除干擾才能成就共同的事業!六知企知彼，戰無不勝管理者“溝通”觀念的轉變管理理論認為管理﹐通常又被視為各個部屬進行溝通的過程。其意義指管理人員不斷地去找尋部屬所帶求的以及探查部屬對其本身工作與企業所具有的看法，然後使部屬知曉企業正在進行哪些活動......”。

3、“.....這些溝通的重要性，幹部多少都知道些，今天我想強調的個觀念是，要瞭解自已所在企業是幹什麼的企業的願景是什麼﹖企業文化的核心是什麼作為管理者應充分瞭解自己的企業，才能依此去做好溝通工作。企業文化的內涵，簡言之，就是所共同擁有的價值﹑目標和作風道德標準價值取向及行為規範等。前面談起的許多觀點，都是能構成企業文化的部分，也是管理者必須接受和消化的，並要向屬下灌輸，培訓他們，更要依此去溝通員工，作為準繩。這就是我所說的“知企”。現在不少管理者知道要溝通，要能與屬下套“近乎”，聯絡感情，晚上宵夜呀，請吃飯喝酒呀，有時間就“麻將”相會，在交流時好話連篇，當聽到有悖企業信念或精神的言論，也不警覺，甚至討好附和。這種溝通的作用太小，僅可能獲得員工好感。這種做法，不是有意，就是不懂要按企業理念去引導，疏導溝通對象的道理。其結果，不能適應企業理念和融入企業文化，這樣怎能團結致，克服困難，達成企業最終目標。那麼，企業管理幹部做好“溝通”工作還要樹立哪幾種概念呢第個觀念......”。

4、“.....他們渴望什麼，需要怎樣的溝通才有最佳效果。這就需要溝通前，瞭解溝通物件有啥問題為什麼你要找他她溝通溝通物件的脾氣﹑秉性﹑愛好﹑強弱項，甚至家庭什麼的，都要盡可能去瞭解，這是“知彼”之。溝通時，要傾聽﹐認真﹑專注地傾聽對方說得切，以及表情動作。專家研究報告指出，口語溝通在解讀資訊時，文字﹑語調占，肢體語言占。尤其是按馬斯洛的需要層次理論，員工的企望是在生理﹑安全﹑社交﹑尊重和自我實現等哪個層面上，能否向高層面激勵，或滿足其何種需求，都要在溝通的前期以及過程中瞭解掌握。哪怕自已能力﹑專長比溝通對象強很多，都應認真傾聽，揣度員工話語的弦外之音。不要急於打斷對方，不要急於表明你已全部知曉對方，這樣才有親和力，才能取得溝通的效果。俄國著名馬克思主義者普列漢諾夫曾經被列寧高度讚賞，當年，給他彙報的人只要說了半，他全部明白，便打斷別人的話。漸漸沒人找他彙報了，脫離群眾了。這是”知彼”之二。當需要瞭解很多人對事物的意見，或想知道員工對企業領導有何想法的時候，建議使用調查表......”。

5、“.....“徵求意見表”，等等。因為多數員工既沒有機會收到也沒有機會發出大量的資訊，而獲得和發出有關的資訊是他們最基本的需要。“調查表”不必署名可以讓員工暢所欲言，收到面談有時不能得到的結果。這也是成本較低覆蓋面較大的有效方法，這是“知彼”之三。古人鬼穀子雲“與智者言，依於博與賈者言，依於利與勇者言，依於敢與愚者言，依於說”。和不同的物件溝通，要“投其所好”，以求儘快達到溝通母的，這是“知彼”之四。“亞商的作業，但也是總結個人多年學習管理理論總結管理實踐的心得而作的。雖顯得不成體系或不能令老師滿意，作為家之言，還是個引玉之磚吧。如能給大家些啟發，能為有些人的經營管理帶來點益處，本人就會很欣慰。轉變觀念吧!這是我們個人升遷，與企業共同發展的至關重要的起決定性作用的“金科玉律”，也是創造個人發展輝煌的登堂入室之鑰匙。第五稿附錄主要引用參考資料邱明正如何成為卓越的職業經理人張大男領導方法和領導藝術邱建衛市場行銷管理學黃培倫企業文化管理湯明哲打造無法模仿的管理觀念湯姆......”。

6、“.....反對爭論，旦爭論只有做下屬的吃虧，這是鐵律。”章哲說，“你應該先去準備套你認為比老闆更好的計畫出來以供老闆參考。如果老闆看了你的新計畫發現自己的錯誤，他會改正，如果他堅持自己的意見，那麼你必須堅決執行。”“出現這種情況說明老闆和經理人之間有個是傻爪，但經理人是傻瓜的可能性比老闆是傻瓜的可能性大好幾倍。老闆職位比經理人高，掌握的資訊比經理人更多，也許很多因素經理人根本不知道，但這些因素正是影響決策的關鍵，老闆沒有責任向每個下屬做解釋，如果個個都要老闆解釋，那企業就亂套了。““老闆錯了，我們下屬不提出，不是害了他嗎”，這又是種看似關心老闆實則有謬的觀點。老闆總經理不是昏君，至少本人在數十年打工生涯中沒看到“昏昏然”的老闆，我們應該承認這點。不然......”。

7、“.....我們要為他打工因此，為何不能考慮自已的想法意見不被接受是否自己的錯誤老闆的意見真的不合理不合法嗎退步說，老闆真有失誤，我們善意提出，老闆不接受，那我們頂牛又能解決什麼問題我們保持良好的心態，善意的提出自己的看法，就是不被採納，但總可以給老闆留下些印象吧。有過幾次“遭遇”後，老闆就會重視和聽取你的意見，你當然就成功了。況且，現場所發生的與老闆的衝突，決不是什麼性命攸天的大事，也不會有重大的原則問題，就是老闆錯了，企業的損失也不會太大，要相信老闆也會持續改善的。在日本的企業，“服從”“遵守計畫”這方面表現最為突出，下級服從上級，面對上司﹑老闆的指令，不問為什麼，就是“哈依”是的。日本企業如果制訂了企業策略和目標，就堅決貫徹，實施不走樣。本人曾在家相當有實力的日資廠工作多年，感觸頗深比如，半年前甚至年前就有計劃下發，啥時間新產品圖紙到位，啥時治具技術人員到位，啥時間要進行工作檢查，啥時間開運動會，屆時就位，各負其責，有條不紊進行年初就制訂好年的計畫﹑目標﹑預算措施等......”。

8、“.....個人再能幹，都要依照團隊的理念去運作，都要維護上司老闆，否則，也是不能成就大事業的。日本企業經營管理注重目標﹑信念﹑價值觀﹑文化這些軟因素，真值得我們效仿。三兩害相權取其輕在決定取捨時應有”抓主要矛盾和趨利避害”的觀念。在實際工作中，經常有這種情形，下屬向你報告，出了種不良或需解決的問題，他處理不了，向你報告你如果告訴他可以這樣做，他就會提出這樣做的種種弊端你又告訴他另種處理意見，他又會找到那樣處理也不行的理由。管理者們仔細想想，然否舉個我在上面說過的五金廠事實為例，日主管報告，財務通知要派人去地取筆，元貨款。企業規定，送貨工只能取，元以下貨款安全考慮派專車去取因司機均有高階人員擔保，工廠的車已送貨出去怎麼辦我說臨時請車答更不能令人放心。另派高階幹部去答以往有成律，這樣做成本太高，不妥當我們先排除有意製造麻煩和障礙的人這種人也可能存在﹐但那種人極少，如有就定要被清除的情況來分析第。這個下屬不想負起種責任，雖他有自已的想法，但要你說出來，按你的批示辦，如結果不理想......”。

9、“.....定要他拿出自已的主張，籍以考察他的思維是否對路，並且應在力求轉變他的觀念同時，也鼓勵他勇於承擔責任，他還能得到你的支持和承擔後果。第二。是下屬決斷水準不夠，舉棋不定，左右為難。對策教育他兩害相權取其輕。這是比較正確的價值取向之。雖說哪種做法都有弊端或都不理想，我們的任何決策都不能做得完滿無缺，那就只能評價考察哪種方案的害處更輕微，而採用損害更輕微的方案，此時是最佳方案。這也是種辯證法。上例，具體情況分析後，我決定派高階幹部去，並向總經理彙報，講清理由，事情處理妥當了。藉此，“兩害相權取其輕”就進入我的培訓教材，經常對幹部進行宣導。而上例的那位主管，後來成長為本企業高管，獨當面了。本人感到，在公司企業，很有些人，常犯此毛病。如果上司不清醒，觀念模糊，很易陷進去，弄得兩頭為難，被動得很。而我們豎起“趨利避害”的大旗，轉變他們的觀念﹐事情的處理就容易得多。四學产总值元合美元国内生产总值增长率消费品零售总额亿元嘉兴市已进入人均国内生产总值美元阶段......”。