（浅谈企业集团母子公司的财务管控问题）（最终版）

他严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。

在此谨向高老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。

我还要感谢在起愉快的度过毕业论文小组的同学们，正是由于你们的支持，我才能克服个个的困难和疑惑，直至本文的顺利完成。

最后，再次对关心帮助我的老师和同学表示衷心地感谢财务控制是个动态的控制过程，要确保实现集团的财务目标，必须对各子公司进行跟踪监控，并不断调整偏差。

财务信息控制系统应包括两个方面的内容财务信息报告制度。

母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度各子公司进行重大经营决策前，须事前向母公司报告。

财务网络电算化。

通过在集团内部建立大的计算机网络系统，将下属各子公司的资金流转和预算执行等集中在计算机网络上，母公司可随时了解子公司的财务状况，实时监控各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，提高控制的效率和效果。

三构建完善的激励约束相容机制母子公司的最大优势在于它的整体性，要使母子公司的整体优势得以充分发挥，就需要通过建立激励约束机制来实现。

但在具体制定财务管理制度时，单纯地约束势必损害子公司的积极性创造性和责任感，造成控制的低效率。

因此在实行财务管理控制和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励手段，特别需要明确并落实对子公司经营者的激励政策和方案，进而为满足子公司的利益提供更大的可能性。

为了实现母子公司财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理制度时就应突出激励内容，形成奖罚分明的业绩考评制度。

从而，激发子公司和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使他们在母公司的发展战略指导下，不断挖掘自身潜力，为实现企业集团财务目标而奋斗。

四完善母公司对子公司的绩效考核评价体系母子公司应该建立套科学的业绩评价体系，对各子公司在定经营期内的经营状况资本运营效益经营者业绩等进行定性定量考核分析，以做出客观公正的评价。

企业集团母公司作为子公司的出资人，通过开展内部效绩评价，能够全面掌握子公司经营管理状况和年度经营成果，正确行使出资者的各项权利通过开展企业集团子公司经营效绩评价可发现子公司经营管理中存在的问题，及时研究制定相应的监管策略，促进企业集团整体资本营运效益水平的提高围绕母公司下达的投资回报目标，建立自上而下的企业集团效绩考核体系，在评价的同时将各部门的经营业绩目标与其部门的薪酬相挂钩，起到激励和督促监督的作用。

五企业集团母子公司在经营管理权方面应实行双向控制在企业集团中，母公司在发挥自己经营管理权主导地位的同时，也要调动子公司的积极性，子公司在行使法人财产权和企业生产经营的自主权时，应享有与母公司相同的民事权利。

同时它也要明确作为集团成员企业的员，应服从集团的整体战略规划，确保企业集团整体发展目标的实现，即母公司对经营管理权的控制应是双向的，适当的。

要想做到这点，首先，集团公司必须建立集团章程，并按章程议事，建立协商议事机构，协调解决集团发展中的重大事宜，其次为了实现集团的整体发展目标，必须坚持母子公司的体化发展战略，子公司的发展计划技术改造开发项目等要与母公司的整体发展保持致。

母公司对子公司的重大投资和信贷担保项目实行审议制，防止盲目投资和担保失误的遭受损失和承担责任，最后母公司要对集团企业的产权变更重大投资项目利润分配方案等重大事项及时向子公司通报，同时，相应地子公司应根据母公司的意见和建议来作出适当的决策。

下图通过对中资公司利比亚巨亏，中铁建沙特巨亏，中信泰富巨亏，中投巨亏等中国大型央企海外投资巨亏折射出集团公司投资项目没有得到集团的充分论证，虽然是战略投资问题，但实质是集团管控问题。

资料来源于雅虎财经财经视线央企海外巨亏为何还若无其事以及第财经论坛郎咸平的央企巨亏解读。

如下去所示中资公司利比亚巨亏年月，中国公司在利比亚遭受损失的经历，让央企境外投资的盈亏问题再次被推到了风口浪尖。

其中，四大央企中国中冶中国铁建中国建筑葛洲坝搁浅的在建工程总金额就达人民币多亿元。

后来虽然有所赔偿，但中国企业最终获得的保险赔付不过只有亿元而已。

中铁建沙特巨亏年月日，中铁建总公司实际应用中参考。

该方法的基本思路是运用管理学中的满意度原理，即在实际工作中，有时我们无法也没有必要去最求最优，而只须达到满意程度即可。

就比如我们在街头西瓜摊点上购买个西瓜，我们没有必要非要从那大堆西瓜中挑选出最优西瓜，般只须挑选个满意的西瓜即可。

该方法的具体操作过程如下首先，针对母子公司的两不同利益取向值，按各自的特定要求经济，概率将之模糊处理为两个模糊数可用区间数来表达。

此时两区间数中最接近的两点应比原来两取向值接近其次，上述两区间数若有交集就取其中点作为利益取向的平衡点，操作过程结束，若两区间没有交集，就对最接近的两点分别再次进行模糊化处理，得到两个新的区间数，它们最接近的两点将比前面两点更为接近最后，将此过程反复进行下去，就总会得到母子公司利益取向的平衡点，它也是集团母子公司均能接受的利益取向点。

另外些措施就是加大培训力度，财务和业务专业间加强沟通，通过财务市场计费网络维护营业前台同参与培训的方式，加大各个专业线知识的融通学习，培训尽量用通俗简单的方式进行，消除因为专业术语晦涩难懂而望而却步的胆怯心理，打破专业部门界限，形成部门间既分工又协同的工作氛围，工作顺利有序推进。

总之，企业集团的管理是项系统工程，协调企业集团母子公司间的利益关系，是企业集团内部管理的重要内容。

通过各项措施有效地协调母子公司经济利益关系有利于实现公司治理的各项目标，促使公司向着预定的目标方向发展。

使得母子公司总分公司之间通过资产人事财务行政四条纽带结成了利益共同体。

五结论与展望母子公司管控的核心目标是整体持续价值最大化。

母子公司间的管理控制，不是单纯以最大化母公司或是子公司利益为目标，而是通过规模效应组合效应协同效应通过节约交易费用减少代理成本优化资本结构，实现最大化母公司和子公司组成的控股集团整体利益通过兼顾眼前价值和长远价值，实现母子公司的可持续发展，获得长远利益。

母子公司管控过程中的价值创造是通过战略管控财务管控人事行政管控和资产管控来实现的，这其中存在价值创造的机会和价值毁损的可能。

母公司首先要判断对子公司的业务是否有足够的认识，如果没有就要避免过多的干涉−其次要善于发现和把握通过管控改善业绩的具体机会，发现机会后再判断是否具备通过管控改善机会的资源和能力，这样才能实现价值创造，才能真正建立母子公司协同共赢的模式。

产权清晰股权结构合理管理制度到位是建立现代企业管理制度的前提，也是集团化发展的基础，母子公司的管理就是按照谁投资谁受益的原则，通过公司治理结构管理程序和相应的管理制度行使各自的权利和义务。

因此，理顺了集团母公司与子公司关系，明确各自权利与义务，使企业集团的资源冰碴儿合的优势以及管理协同优势得以充分发挥，那么集团母公司的总体战略目标也就能够实现。

在当前国际竞争的压力下，中国企业已经开始由世界经济的融入者向经济驱动者转变。

与此同时，企业经营环境从未像今天这样复杂多变，转变增长模式，依靠创新驱动，提高核心竞争力提高企业创新能力是集团企业实现做优且强的必由之路。

参考文献赵磊浅谈企业集团母子公司利益冲突之所在集团经济研究，田丰，陈良华论现代集体企业财务治理与财务控制现代管理科学，张颖浅谈集团母子公司的利益冲突与协调天津财经大学出版社，施光艳浅谈集团公司对子公司的财务控制策略财会研究，王化成高级财务管理学中国人民大学出版社第三版白万纲集团公司管控的十大问题上海华彩研究院周国来，郭凉杰，杨波，等战略基础集团公司管控模式设计北京经济科学出版社，王斌财务管理北京旗下上市公司中国铁建与沙特阿拉伯王国城乡事务部签署了沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同。

中国铁建公告截至年月日，按照总承包合同金额亿沙特里亚尔确认的合同预计总收入为人民币亿元，预计总成本为人民币亿元，另发生财务费用人民币亿元，项目预计净亏损人民币亿元。

中信泰富巨亏年月日，中信泰富发布公告称，为了减低西澳大利亚铁矿项目面对的货币风险，曾签订若干杠杆式外汇交易合约。

截至年月日，中信泰富已变现的亏损为亿港元。

与此同时，中信泰富手上还有部分仍生效的杠杆式外汇合约。

截至月日，按公允价值计算亏损为亿港元。

中投巨亏年月，中投公司斥资约亿美元以美元股的价格购买黑石近的股票。

随后，黑石集团股价连续下跌导致中投公司投资大幅缩水。

年年底，就在人们以为中投公司应该学聪明的时候，中投公司购买了摩根士丹利亿美元面值的到期强制转股债券，占摩根士丹利当时股本的约。

随后，这笔投资因金融危机的爆发而大幅缩水。

六化解企业集团母子公司财务管理权矛盾的些方法随着集团公司的不断发展壮大，母子公司之间的财务关系也日益复杂化，必然导致产生有关财务管理权的矛盾，为了恰当地化解这些矛盾，我们可以采取以下相关措施第实行集中化的财务管理模式并建立以全面预算管理为基础的财务目标控制系统。

系统中将把集团的切活动纳入严格的全面预算控制体系，同时把各子公司的目标业绩评价激励和约束手段融合到起，通过这系统集团公司可以全面掌握母子公司所属所有企业的生产经营过程，争取工作的主动权在建立这系统的过程中，应采取自下而上的方法，这样既反映了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于母公司审视子公司的经营活动。

第二建立财务信息控制系统。

前面所述的财务目标控制系统，只是根据母公司的财务预算的静态信息而构建的。

但是，在实际中尤为重要的是应根据企业集团