1、“.....确立战略目标对于这样个有门店来组成的企业来说，战略目标是不断地占领合川甚至合川周边的市场份额，使其成为重庆人熟知企业，成为人们装修房屋的首选场所。更具体的战略目标是让更多的公司员工的参与进来，得到更多消费者的认可，不断扩大在合川及周边市场占有率。第页共页分解战略目标公司高层首先制定出企业的发展战略目标，并做详细的规划蓝图。各层管理者根据本部门的实际情况制定出本部门的工作计划，对目标设立的可实现性目标下达的具体性员工操作的现实性目标指标的考核量化性目标完成的时效性充分讨论，在达成致的过程中，会有意见不致，管理者和被管理者会存在意见分歧等问题，这需要管理者与各级别下属员工充分沟通，继而由每位员工根据自己的岗位情况，和部门经理商讨出员工自己的岗位发展规划和个人能力发展目标计划，实现企业战略目标部门绩效计划和员工需求保持同步调，在共识的情况下得到贯彻执行......”。

2、“.....更好的调动员工的积极性，贯彻公司的远景战略，实现企业员工的目标双赢。合理选择绩效指标公司各部门领导共同协商，对各岗位职责进行分析，制定出各个岗位的岗位说明书，明确各岗位的职责工作内容工作标准能力要求。经过多次的沟通与讨论确定关键绩效指标，在共同确认的指标基础上，自上而下确定每个岗位所需要完成的既定指标。明确设计部部市场部工程部等部门的工作职责，设计部部负责公司的业绩，确保满足客户的需求，创造公司的业绩。市场部负责开发客源，正在客户来访量。工程部负责工地质量工地形象的维护，为业主提供优质的售后服务，保证顾客满意度。明确各级岗位职责在的绩效管理系统中，与各级员工起确定明确的，可执行的并能考核的绩效计划是绩效考核的第个环节，也是最重要的环节。因此，在设计绩效管理系统时，采取将公司的目标自上而下的层层分解并在公司的每个层面都对各自的目标进行充分的沟第页共页通......”。

3、“.....明确到各个部门进而到各个工作岗位，明确各岗位的职责，从而为形成被考核者的考核指标及评分标准做准备。工作分析是形成职位说明书之前必须做的工作。工作分析就是收集公司现有职位的信息，汇总每个职位包括的工作内容和工作的职责，将其整理后明确且全面描述和记录担任这工作的人员所必需的知识，技能和要求。如果没有有效的工作分析，在指标考核上缺乏依据性，那么这不仅在很大程度上制约了绩效考评的客观性，也会影响绩效管理计划的制定及绩效辅导的有效进行。因此，在新的绩效管理系统建立初期，人力资源部已着手对各岗位职责进行明确细化。本着因事设岗，因岗择人，人事相宜的人力资源管理原则。由人力资源部牵头对公司现有的职位进行了重新梳理，励员工的重要因素，甚至包括知识型员工。以下几要素均可以成为激励知识型员工的手段报酬工作性质职务与同事关系对决策力影响......”。

4、“.....还包括有挑战性的工作公司前途及稳定和保障的工作。的绩效结果用于薪酬决策主要有浮动资金分配和固定工资调整两种。其它方面的绩效结果应用绩效结果必须满足客观性和公平性，在满足以上两点的前提下考核结果还可以用于其它方面，如提供培训机会员工晋升协助员工做职业生涯规划等。很多人把晋升也看得非常重要，通常晋升都意味着薪酬和职位的双丰收。并且根据考核结果，人力资源部也可以有效地安排培训计划。特殊奖金奖励制度发放除资金外的特殊奖金，也是经常被采用的激励方式，这种激励方式的最大特点就是要做好保密工作，因而也引来很大争议。但其不愧为目前企业绩效激励的种很好的补充方式，因为世上并不存在完全公平的绩效考核，这是由绩效的性质决定的。可以根据企业的自身的实际情况来决定特殊奖金的发放方式与比例。第页共页四结论实践证明，提高绩效的有效途径是进行科学有效绩效管理。因为......”。

5、“.....使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展促进形成个以绩效为向导的企业文化激励员工，使他们的工作更加投入促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感增强团队凝聚力，改善团队绩效通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的开放的关系给员工提供表达自已的工作愿望和期望的机会。因此，所有企业必须重视绩效管理对企业发展的重要意义，依据科学的方法不断完善绩效管理体系，使其始终公司的发展需要相适应,参考文献中斌,万文海，陈初升等国际人力资源管理北京中国社会科学出版社，付亚和,许玉林绩效管理上海复旦大学出版社，胡君臣,宋源绩效管理成都四川人民出版社，于秀芝人力资源管理北京中国社会科学出版社,戈凌云我国中小民营企业绩效管理中存在的问题与对策探究现代经济信息严佳琪我国企业绩效考核存在问题及其对策网络财富......”。

6、“.....黄硕鑫，杨和礼如何实现人力资源管理中有效的绩效考核管理天津市经理学院学报，叶向峰，李剑，张玲，孟庆波著员工考核与薪酬管理企业管理出版第页共页社，陶志杰如何改善企业的绩效人力资源开发，胡勇军绩效考核与管理机械工业出版社，孙建度绩效考核企业管理出版社面深入地进行工作分析，重新明确了岗位设置，制定详细的职位说明书，为重新构建绩效考核系统的实施做了最基础的工作。绩效考核的及时沟通反馈有效的绩效考核实施为确保员工按照计划开展工作，管理者要与员工持续不断地进行沟通和反馈，要及时发现员工的问题并给予指导和支援。有时可以依靠信息系统更加实时快速地进行指导和支持。现以设计部经理的定金转签率指标为例，在日常工作中，设计部和财务部可采用共享信息的方式，当客户缴纳定金，财务部将客户缴纳款项录入系统中，在规定的时间内设计师必须做出预算上传到系统中。这样......”。

7、“.....同样，设计部经理可以通过这些信息，预先调整资源，采取行动，避免可能发生的飞单风险。这样，绩效考核指标和日常工作积极地结合在起。第页共页及时的绩效反馈面谈绩效反馈面谈是绩效管理中的个非常有效的手段并对绩效管理的有效实施和持续提高起者重要的作用。没有绩效反馈，被考核者就不知道考核结果和绩效完成情况，因而无从谈工作改进和提高。之前从无绩效反馈制度，因此在新的绩效管理系统设立时，便对考核流程考核内容的确定等方面都做出了相应的规定，以确保绩效反馈的实施。考核流程人力资源部发放考核表考核者填写评分签署意见交被考核者沟通亲自签署交予人力资源部备案考核结束后，人力资源部会给被考核人员份员工评估反馈表，并要求被考核者在考核后三日内交回。该反馈表中就被考核者对于此次考核结果的满意度及对考核者如指标设立是否有员工参与提出意见，并可以将自我发展方向征求被考核者意见......”。

8、“.....从而实现考核的真正目的。被考核者在反馈过程中，可以对考核结果予以认同，也可以就考核结果提出异议，并向人力资源主管提出申诉，人力资源主管在收到被考核者的申诉后，在个工作日内答复被考核者是否受理被考核者的申诉，无论受理与否都需要给被受理者书面的回复，对于不受理的申诉要给出原因并与被考核者沟通对于受理的申诉，应该在个工作日内进行调查并就申诉结果给申诉人以答复。绩效反馈面谈是考核者与被考核者面对面的对考核的直接沟通，双方能够在第时间对绩效表现表达想法和提供反馈，对彼此理解上的不致能够直接澄清，因此，这个面对面的反馈过程对绩效管理起着非常重要的作用。有效运用绩效结果绩效管理的最终目的就是绩效结果的运用。绩效结果的应用是绩效激励的种主要形式，而有效的员工激励可以开发个人潜能，提高第页共页员工工作效率，激发员工的创造力。重新构建的绩效考核系统必须改变之前考核结果搁置的状况......”。

9、“.....需将之与员工发展培训薪酬分配员工晋升等方面利益挂钩，使之与人力资源系统形成个整体，激励员工自觉实现岗位职位目标，共同实现，最终使组织战略目标得以实现，从而形成个不断提高的良性循环。薪酬分配与调整研究表明，薪酬是激不同的标准进行考核。所以，在实际考核中，考核标准分为二类类部门经理甲类人员绩效考核评分标准二类员工乙类绩效考核评分标准。为使考核标准化统化，各部门按统标准第页共页考核评分。对被考核者考评分别由直接上级和直接下级对其定性指标进行考核评分人力资源部还要根据有关部门提供的数据对定量效果指标进行考核。具体安排为定性定量指标甲类人员定性指标总经理被考核者直接下级甲类人员定量指标人力资源部乙类人员定性指标被考核者直接上级乙类人员定量效果指标设计部工程部人力资源部由人力资源部考核行政部市场部由店面经理考核行政部中，公司行政由总经理直接考核......”。