公开获得肯定，无论是对该员工还是其他员工，都会认为不公平的。而通过哪怕是口头上的认可，在通常情况下都会被员工认为是公平的可接受的，而且没有获得这种认可的员工也会认为那些获认可的员工是当之无愧的，同时，认可还可增加员工的工作自信心和创造欲望。因此员工非常重视自己在企业的地位和声望，都具有争取荣誉实现自我价值的需求。参考文献郭丽卿企业激励机制的创新研究中国行政管理，李强企业员工激励机制研究山东大学，李中浅谈建立企业激励机制商业经济刘相明，赵青春进行科学工作分析提高企业人力资源管理水平山东煤炭科技黄卫东规范今天铺垫明天对人力资源管理中工作分析问题的思考广西电业彭剑锋人力资源管理概论上海复旦大学出版社，刘芳，吴欢伟，刘卓国内人力资源管理研究综述科学管理研究赵彦峰管人细节全书企业管理出版社，而产生的，因而个完善的法人治理结构是建立行之有效的激励机制的前提条件。国有企业要在国家所有分级管理授权经营分工监督的原则下，大力发展资本市场，通过资本市场上的股权置换和兼并收购逐渐将国有股比重降下来，让更富有眼光的战略投资者参与到公司的内部管理中来。其次维护股东大会作为企业最高权力机构的权威性和股东的合法权益，确保董事会作为公司的最高决策机构的地位，强化基本职责，发挥董事会的核心作用，保证董事会工作的独立性，强化监事会的监督职能。完善社会保障体系实施国有企业改革，完善企业员工激励机制，必然会出现人员的分流。要妥善安置职工，维护职工合法权益，维护社会稳定，就必须建立和完善社会保障体系，为国有企业辞退的员工与离退休的老员工提供合理的社会保障。企业家的行为是影响员工激励机制成败的个重要因素企业家的行为对员工激励机制的成败至关重要。首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响。其次是要做到公正不偏，不任人惟亲。要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬。在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境。最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术管理艺术办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。建设优秀的企业文化企业文化是企业的灵魂，是推动企业向前发展的内在精神动力。没有文化的企业是没有生命的企业。企业文化是内聚人心，外树形象和指导企业经营的灵魂和法宝，是企业发展的动力源泉，是种生产力，使企业形成强大的凝聚力向心力。只有企业文化己经成型的现代企业，其制度创新管理创新和技术创新才会有忠实的参与者和拥护者，才能深入人心，形成良好的企业持续发展的氛围。可以说，能否正确地认识企业文化的价值不仅仅是衡量个企业能否有良好的发展战略和经营理念管理方式的重要标志，并且是企业能否获得持久的竞争力和持续发展的源泉之所在。当企业文化能够真正融入每个员工个人价值观的时候，每个员工才能把企业的目标当作自己的奋斗目标，能够激励员工为企业发展尽心尽力。因此，企业文化已经成为激励机制的种重要载体，建设和培育具有特色的企业文化已是企业的件大事。企业文化的建设可按搜索整理诊断提炼强化修缮五个阶段来进行是企业文化词条的搜集与整理阶段。所有员工根据自身对本企业的理念主张或建议制作成企业文化的中心词条，主管部门收集好词条后，将最有创意和最有代表性的词条进行分类，然后再整理成几个自成体系的理念。二是企业文化的诊断阶段。主管部门将上述理念印发给每个部门，要求部门领导把企业的理念逐反复表述出来，请所有员工把听到理念后所想到的能代理这种理念的人物事件表达出来，若大部分人所想到的事件相对集中，则说明企业的文化得到大家的认同。这种被态度，是对组织整体的深层反应，它涉及到长期的全面的自觉的工作积极性。组织归属感是对种事物的承诺义务奉献忠诚和认同。它可能是对人类对国家对信仰对工作和对职业，也可以是对组织的。组织归属感的产生不是无缘由的，它来自组织对员工需要的满足并提供保护，但更重要的是员工对组织目标与价值观的尊崇与接受。前者产生的激励是因组织的有用性而产生的外在引力的牵动，是计较性交换性的。后者的激励则是组织价值观内在化而产生的内在推力的驱动，是道德性的自觉性的。参与激励强化员工的主人翁意识。对于个企业，为使员工对企业积极工作主动尽责和忠诚奉献，应该在保障员工民主管理强化员工主人翁意识方面做大量的工作。我们要充分意识到没有人愿意长期受管理者的任意摆布，因为人都想积极实践自身的价值，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的话，那么，这将是个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面，员工失去做事的兴趣和动力，失去对这个企业的留恋。第，科学制定并让员工了解企业的发展目标。联想集团董事会主席柳传志说，目标激励是最大的激励，给员工个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。在企业管理中，目标是个完整有序的层次体系，在这个层次体系中，越是上层的目标越抽象，越是下层的目标越具体。因此，实施目标激励首先要科学制定企业的目标。目标制定要遵循具体难度适宜员工能够接受的原则，需要不同员工的参与，考虑到员工的要求，实现企业目标和个人目标的致性。其次，在企业中，还需要通过多种途径让员工了解企业整体的发展目标。这样，不仅会使员工对企业未来的发展充满信心，而且员工明确自身的任务目标在企业总体目标中所处的位置和作用后，也会对个人工作的意义有更清楚的了解，从而成为员工努力工作的动力。第二，让员工参与企业的决策与管理。国有企业应该落实好员工代表大会和厂务公开制度，真正让员工参与管理。例如建立员工代表讨论通过制度，在企业重大事项重要人事任免重大项目安排大额资金使用以及员工奖惩办法等涉及员工切身利益的方案制定过程中，应充分征求员工的意见。在日常管理上，可以建立合理化建议制度，让员工随时对企业的管理提出建议，对被采纳的优秀建议给予奖励。总之，只有真正落实了员工参与管理，员工才有成就感，会因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。第三，让员工感受到企业发展与个人利益紧密联系。企业的发展对员工个人利益的影响，不仅仅体现在薪酬待遇的变化上。在企业发展的过程中，企业的经济条件改善后，或对员工办公条件和办公环境进行改善，或从员工生活和健康角度出发，增设体育锻炼的场所和设备为员工提供午餐和饮料为员工提供上下班的交通工具等方面，从细微之处为员工着想，使员工感受企业发展带来的变化，从而更全体员工诊断过的企业文化将被员工接受和认同，并对员工发挥激励作用。三是企业文化的提炼阶段。即把上述员工达成共识的基本理念和支撑员工思想的精神提炼出来，并用系统的观点对其进行构想和规划，由此就形成了企业的核心理念和理念体系。四是企业文化的强化阶段。其主要方式是对全体员工进行企业文化的培训，通过培训使那些用故事作为载体的理念被每个员工记住理解并流传。五是企业文化的修缮阶段。企业文化应最终体现企业在发展进程中沉淀下来的文化理念管理理念和发展规划，它将随着企业规模和发展趋势的变化而变化，需要及时加以重复诊断和完善。通过这五个阶段的安排实施，企业文化的形成传播与延续得到了企业制度的规范和保障。企业的文化理念精神也就深入人心并将得到持续完善，企业才会从情感上留住人才，并激励人才旺盛的创新活力。重视员工职业生涯发展规划，实施差别化激励不同层次员工差别化激励如何对国有企业中的员工实施有效的激励，管理者首先要明确两点是没有相同的员工二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展在年龄方面也有差异，般岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此跳槽现象较为严重。而岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定。在文化方面，有较高学历的人般更注重自我价值的实现，虽然物质利益方面比较看重，但他们更看重的是精神方面的满足。例如工作环境工作兴趣工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足。而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。在职务方面，管理人员和般员工之间的需求也有不同。因此企业在制定激励机制时定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，个特定的员工在不同的时期和环境下也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化自身工作与生活环境的变化社会时尚的变迁家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。精神激励通过情感激励，提高员工对组织的归属感物质的激励是必不可少的，但不是万能的。不少经济效益很好的国有企业也同样培养出不少的跳槽英雄，这是什么原因呢并不是所有的人都是只为金钱而活着，并不是所有跳槽的员工都是因为工资收入太低。也许他得到了金钱，但没有得到感情，没有得到理解，没有得到尊重。其实，很大程度上是你的企业对这些员工没有吸引力，员工对企业没有组织的归属感。员工的组织归属感是员工对自身工作组织的基棒，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。同时激励机制的运行是个动态的过程，实践中不可能找到种最好的适合任何种情况的永恒的激励措施。企业发展的不确定性和纷繁复杂性，要求企业必须综合考虑当前利益与长远发展，局部利益与整体利益的协调。优化并不断整合企业资源，实现人财物的可持续发展，这就要求企业激励