高离职期后的快速人员补充在八九月的生产淡季，进行多技能培训，提高员工的技能水平和保证由订单波动所带来的内部技能灵活性。致力减少因家庭原因所带来的高离职率在招聘时，要过滤掉批有明显家庭顾虑，显然不会在企业长期呆下去的应聘者与工会合作，建立员工家庭关爱计划，给员工家属介绍工作，为员工子女联系就读学校，困难家庭援助等办法，建立企业人性关爱的文化，对全体员工起到零成本激励的作用。在企业薪酬预算政策中，加入特别调薪的比例，每个季度，人力资源部列出当季度服务年限达到年，且在以往的绩效评估都达到优秀或良好的员工名单，对这些员工的薪酬进行外部市场竞争性和内部公平性分析，与该员工的直接上司进行评估，对离职风险较高的人员进行特别调薪。建立关键员工职业发展计划和继任者计划。将专业人员级以上员工中的人员高绩效高技能有发展潜质列为关键员工，通过为其职业规划设计和配套培训计划来帮助其实现个人职业发展目标为经理级及以上所有职位储备到两位接班人，实现内部人才培养计划和员工自身职业发展愿望的结合。制订企业离职率控制目标将月自愿离职率控制在以内月自企业人力资源成本控制问题研究第五章企业人力资源成本控制应用研究愿离职率控制在以内年以上员工的年离职率下降专业人员与经理级员工的年离职率低于的离职率的。绩效体系形同虚设，对员工的激励作用不大问题目前公司绩效管理体系的操作流程为对于，在每年年初，制订出年的工作目标大致为个，这些目标有的是具体的数字指标，有的是定性指标，人力资源对每个部门指标的设置没有规定和任何参与。到年底的时候，经理会根据员工的目标完成情况，给个总评价。并且每个部门要采取强制排名的方式，将员工分为优秀，良好，能够有效开展工作，业绩需要改善，不能接受，绩效的好坏会影响到个人年度调薪的比例，对个人浮动季度奖金没有任何影响。这种绩效评估体系，虽然能将员工的绩效水平进行好差之分，但对员工行为的激励作用不是很大。而且员工的业务目标多数是定性的，业绩评估时就主要取决于上级领导的主观印象，客观的评估较少，员工需要注意和线主管保持比较好的关系，对个体的生产效率，工位的产出等量化的项目则很少有人关注，因此人浮于事，关系至上等等现象比较严重。解决方案第步，对企业业绩考核体系进行再设计。再设计时的基本注意原则对于般员工的绩效评估以事实为依据，以数据为准绳，建立可计量的指标，着眼于工作效率的提升对管理层员工，将绩效衡量的重心从注重个人业绩向注重部门团队的总目标转移薪酬的支付要增强对个人绩效差别和公司整体业务目标实现情况的体现。新体系设计步骤为人力资源部与公司管理层共同建立指标库。重新构建绩效评估模块般员工，考核模块由工作指标权重为和能力态度两方面组成管理级员工，考核模块分三个部分，个人指标权重团队目标权重和能力态度，这样就将员工绩效的评估从定量和定性两个方面来进行。第五章企业人力资源成本控制应用研究企业人力资源成本控制问题研究将绩效评估与人力资源其它管理模块链接，作为贯穿整个人力资源管理体系的工具。如图所示，把绩效管理作为人力资源管理的指针，有效链接人才管理培训计划继任管理薪资和奖金发放，体现对高绩效员工的激励，对于态度较好但技能待发展的员工，提供积极的培训，帮助他们提升个人能力，技能水平，满足企业长期发展对员工技能的要求。人才管理发展计划继任管理升职培训计划薪资回顾奖金绩效评估结果图绩效评估结果与全面人力资源管理的链接人力资源部指导各部门从库中选取适合每个岗位的和根据公司企业文化岗位技能要求来制定个人定性绩效目标。在选取关键业绩指标时遵守以下几个原则少而精原则的选取应体现原则，即总和应能反映被考核者以上的工作成果被考核者的最好不超过个结果导向原则主要侧重于对被考核者工作成果的考核可控性原则均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标进入绩效体系实施阶段。第二步，调整奖金政策来体现对员工高绩效的激励和认可。公司原奖金发放办法为每季度发放次，奖金计算公式为个人奖金员工月基本工资，公司业绩财务百分比员工所在级别百分比，与个人业绩无关，更新后的奖金发放政策为改季度奖金为半年度奖金因绩效评估为每半年次，在公式中加入个人绩效百分比。企业人力资源成本控制问题研究第五章企业人力资源成本控制应用研究实施效果从人力资源成本分析指标看，人力资源成本控制效果已经有所显现。在年四季度，人力费用率为，比年季度下降了人力资源成本利润率达到，比年季度上升了。当然，这其中也部分作用是因为从年下半年开始，经济危机给电子行业带来的影响已经开始减弱，企业订单开始增加。但对的用工数量控制效果较明显，绝对人数下降了，与人员的数量比达到，的每月工资成本减少了近万，企业人均销售额和人均利润率也呈上升趋势由于在多技能工培训上加大了力度，到年月，企业有三个及以上岗位操作技能的员工达到多名，有两个岗位操作技能的员工达到人，企业基本实现了在技术上的用工灵活性，技术问题已经不再成为跨项目借用的障碍。的员工加班时间异常高的情况已经杜绝。从年月开始，企业已经开始全面启动新的绩效管理体系和新的奖金发放政策，年月所发放的下半年度总奖金额比按原方法方法减少，但员工满意度较高。新建立的员工家庭关爱计划项目继任者计划特别调薪政策对员工的离职率控制和关键人才的保留起到了较好作用。从年下半年开始因为经济的复苏，很多企业开始大量招兵买马，按照规律，此时企业的员工离职率，尤其是专业技术人员的离职率会出现增高，但实际企业的离职率，却在呈下降趋势。线生产管理人员，开始进行每日员工产量数量统计，进行员工的生产效率管理，对报废率返工率进行统计分析，及时反馈到人力资源部。实施人力资源成本控制需要注意的问题企业人力资源成本控制的实施，是要长时间的持续改进，通过对相关人力资源指标的计算分析，而不断的改进企业的各项管理措施和政策，来使改善结果程螺旋式上升。整个控制方法实施过程中，要注意与各部门和员工的沟通。做好人力资源部内部的优化管理第五章企业人力资源成本控制应用研究企业人力资源成本控制问题研究科学人力资源成本控制是建立现代人力资源管理和成本管理的基础上的，涉及到人力资源内部各分支的内容。因此，要想做好人力资源成本的管理工作，首先需要企业人力资源部进行内部整合，梳理并规范人力资源管理工作的整个流程。同时，成立专门小组，使用有丰富经验的专业人才，以保证整个体系运作的规范性和专业性。人力资源部需要对人力资源成本进行量化管理，多用数据说话，让企业高层管理人员切实感觉到人力资源成本控制体系到底能为企业节省多少成本，增加多少利润。这样以来，人力资源成本控制体系才能够在企业内部推行实施下去。加强人力资源部外部协作能力人力资源成本控制体系的有效推进，不能单单依靠人力资源部门，还需要各业务部门职能部门的支持和协作。在实施人力资源控制体系时之前，首先应该划分各部门所应当承担的职责，避免部门之间相互扯皮相互推楼的现象发生。在整个体系的推进过程中，人力资源部要同财务部密切配合，确保所有数据的真实可靠性。同时，多与各部门沟通获得反馈意见，以便及时改进人力资源成本控制体系的不足之处。关注业务部门需求，了解企业利润的来源般人认为做人力资源工作不需要去了解企业业务的整个运作流程，只需要做好自己手边的事情就可以了。而我认为做好人力资源工作尤其是人力资源成本控制工作，定要懂业务知道企业的钱是怎么赚来的。这样以来，在调控人力资源成本的时候，就能站在企业的角度来考虑分析问题，制定出切实可行的人力资源成本控制措施，对人力资源总成本的分配才能把握的更准确。企业人力资源成本控制问题研究第六章结论与展望第六章结论与展望结论企业的行业特色，决定着该类企业必须始终将成本控制摆在企业管理的首位，而人力资源成本是个复杂的过程方面，企业需要通过人来实现经济目标。现代企业的竞争，归根到底是属于人才的竞争，这就要求企业加大在人力资源方面的投资另方面，由于成本的压力，又需要企业从不同维度来进行人力资源成本控制。随着社会经济的发展和企业见竞争的日趋激励，企业人力资源总成本的绝对额会不断增加，这是个必然趋势。因此，可以得出以下结论企业人力资源管理者在进行人力资源成本控制时，必须认清人力资源成本既是消耗又是投资的双重性，对人力资源成本进行内涵控制，不能味地压缩其绝对额，而是控制相对额，不断调整企业人力资源成本的结构和比例，通过提高人力资源成本投入产出比来实现人力资源成本节约，提升企业的成本优势和服务竞争力。通过本文的研究，我们发现企业人力资源成本中有二分之的项目是可以通过科学计量分析评估等手段来进行定量控制的对于不可定量控制的人力资源成本项目，也可以通过现代人力资源管理方法来进行定性控制。从节流和开源两方面入手，方面减少浪费，合理控制人力资源成本的绝对额另方面，增加人力资源成本的合理投入，通过提高员工知识技能和态度来提高人力资源投入产出效益。同时，要多了解企业业务部门的工作内容和流程，关注企业利润来源，这样才能对人力资源成本的调控把握得更加准确。展望本文只是从人力资源管理的角度，来对企业的人力资源成本控制进行了研究。然而，企业人力资源成本控制涉及到各职能部门的多项工作，要求企业全员全方位全工程进行这项任务。精益生产方式是实现彻底追求生产的合理性高效性的企业全面成本管理手段，如何将人力资源成本控制与精益生产管理过程相结合，在企第六章结论与展望企业人力资源成本控制问题研究业进行全面成本管理的过程中进行人力资源成本控制，将是企业人力资源成本控制需要进步研究的重要问题。企业人力资源成本控制问题研究参考文献参考文献西奥多，舒尔茨，论人力资本投资，北京经济学院出版社，亚当斯密，国民财富的性质和原因