业务部门协调收款退税事宜负责组织解决紧急情况查验甩箱单据未及时传输等和影响订单出运的突发事件负责公司出运货物的正确归类上级交办的其他临时任务。任职资格全日制本科学历及以上，最好为贸易类学科文凭外贸服装行业进出口岗位工作年及以上擅于沟通乐于助人，能够承担较大的工作压力注重细节，有很好的时间观念和计划掌控能力熟练应用系列软件英文读写流利。备注公司所有岗位向下兼容，即在直接下属空缺的情况下，直接下属的工作由直接上级承担。服饰有限公司员工绩效管理体系设计研究第章服饰有限公司员工绩效管理体系设计绩效规划进行绩效规划，建立评估标准是员工绩效管理过程的起点，也是整个员工绩效管理活动的重要环节。绩效规划阶段的主要目标是使考核者与被考核者就绩效目标和评估标准达成致。进行绩效规划时，需要重点考虑下三个方面的问题结果行为和发展计划。结果规定了员工必须取得哪些成果。讨论结果就需要明确工作的关键责任。对结果的讨论也意味着应当明确为了切实承担起每项责任，员工需要达到的目标。这里的目标指的是重要的可测量的产出。最后，讨论结果还意味着明确绩效标准。绩效标准用于衡量员工的目标实现情况，它提供了判断绩效是否可以接受的指标。尽管衡量结果很重要，但是作为关系绩效的主要辅导和观测对象，行为也同样重要。对于有些工作，我们可能很难给出精确的目标和标准而对于另外些工作，虽然员工可以控制自己完成工作的方式，但无法控制自己的行为所带来的后果。关注行为意味着必须探讨胜任力。胜任力是指可测量的知识技能和能力的集合，它们对于结果的达成至关重要。所以在绩效指标的设置中，要考虑适当设置胜任力指标。绩效目标的沟通和重置吸取公司成立第年的经验，在策划员工新的绩效管理体系的时候，公司充分重视了员工的参与，不仅在前期准备工作中强调了员工参与，在整个体系策划的全过程，都非常重视员工的参与。在公司层面的战略目标确定后，服饰开始了自上而下的分解目标。应用平衡记分卡的方法，将公司战略分解为公司绩效目标，然后再分解为部门绩效目标。之后，根据目标管理理论，将部门目标分解到人头，形成个人绩效目标。整个目标分解的过程如下图所示。第章服饰有限公司员工绩效管理体系设计服饰有限公司员工绩效管理体系设计研究图服饰有限公司战略目标分解过程图在完成了绩效目标自上而下的分解后，总经理开始就公司绩效目标与各个分管副总沟通，各个分管副总开始就部门绩效目标与各个部门经理沟通，各个部门经理就员工绩效目标开始与所有员工沟通。这个沟通过程比较复杂，且比较耗时，它是个下级与直接上级就绩效目标进行反复协商，最终达成绩效契约的过程。服饰的绩效目标沟通过程可以用下图来形象说明。公司战略目标公司绩效目标部门绩效目标员工绩效目标公司战略服饰有限公司员工绩效管理体系设计研究第章服饰有限公司员工绩效管理体系设计图服饰有限公司绩效目标沟通过程图在分析服饰原有绩效管理体系的时候，笔者曾经提到过原有绩效目标体系中仅有单的业绩量化指标，缺少反应关系绩效的定性指标和反应员工发展的关键资质指标。在新体系的设计中，采取了的模式。通过调整不同岗位和所占比重来适应到各个岗位。这种做法方面体现了公司对于员工发展的重视，也标志着公司人力资源管理走上了个新的台阶，逐渐走向了科学管理的道路。指标的来源方面考虑了公司文化建设的需要，方面还依据了岗位描述里任职资格中相关条款，做到了公司制度间的相互呼应。绩效合同的签订年年初，在公司年度经营目标确定后，公司各主管副总根据公司发展战略年度经营目标和计划，与各部门经理进行讨论，根据部门年度目标分解确定部门考核指标内容权重和相应的评价标准，由总经理审批同意后，由部门经理代表全部门与主管副总签订绩效合同。部门经理根据部门绩效合同以及部门实际情况，制定并上交部门的季度绩效计划。部门季度绩效计划需在行政人事部备存。部门绩效合同的内容除了绩效指标及权重评估标准数据来源外，还明确了评估上级和评估下级的角色和信息来源的提供者，明确绩效评估参与者的角色和责任，部门绩效合同在公司内以部门绩效指标及考核结果记录表的形式出现，范例见表。第章服饰有限公司员工绩效管理体系设计服饰有限公司员工绩效管理体系设计研究表服饰有限公司部门绩效指标及考核记录表绩效周期年月至年月日业务指标维度序号指标名称目标值权重考核值期末加权得分财务方面客户方面运营方面发展学习业绩指标总计签约日期考核日期主管副总主管副总部门负责人部门负责人如本章所述，经过部门负责人与员工逐沟通确认员工的绩效指标后，在双方达成致的情况下签订员工绩效合同。员工绩效合同的内容包括员工的基本信息绩效评估指标及权重绩效目标业绩指标关键控制点行动计划。绩效合同的内容定要保证详细清楚无歧义，双方确认并在理解的基础上达成致方可签订，经签订不可任意调整。但如果受公司业务发展计划的变更组织结构的调整市场突变等外部环境巨大变化或些不可抗拒因素影响时，造成绩效目标无法完成的，可以在执行过程中对绩效合同进行修改和调整。员工绩效合同在公司内部以员工发展计划书的形式出现，范例如表。关联绩效的提出者和在年的实证研究结果中表明，中层管理者绩效评估中的最佳权重分为任务绩效为，关联绩效为。服饰在于比例的制定上，基本借鉴了这研究成果，所有中层及中层以上管理者的和指标比例基本都接近。服饰有限公司员工绩效管理体系设计研究第章服饰有限公司员工绩效管理体系设计表服饰有限公司员工发展计划书绩效周期年月至年月日业务指标员工编号部门名称员工姓名适用岗位维度序号指标名称目标值权重考核值期末加权得分财务指标客户指标流程执行学习发展业绩指标小计二关键资质指标类别能力素质绩效行为标准权重考核值期末加权得分关键资质指标小计三学习提高计划完成情况序号学习项目学习提高目标权重考核值期末加权得分学习提高计划得分小计加权得分合计最终考核结论发约人及日期受约人及日期四期末考核评语考核人日期五期末员工总结及改进计划可另附说明员工签字日期绩效执行员工绩效执行环节中主要包括两方面的内容，是员工数据资料信息的收集与分析，二是对员进行持续的绩效辅导和反馈。绩效执行是绩效管理关键的实施环节，决定绩效管理体系有效与否的就是处于规划与考核之问的环节绩效管理信息的第章服饰有限公司员工绩效管理体系设计服饰有限公司员工绩效管理体系设计研究收集与分析和持续的绩效沟通。这个阶段主管的责任主要包括五个方面。记录体现员工绩效优良或者绩效不良的时间可以为有效及时的反馈打好基础。完整的记录，有利于追踪员工的绩效改进轨迹和预期其绩效发展趋势。由于组织的目标可能会发生变化，所以不断修订和更新当初制定的目标标准关键职责和胜任力就显得非常重要。主管需要在绩效周期结束之前，经常定期向员工提供反馈，告诉其目标实现的进展，指导其改进。主管应向员工提供各种资源和参加开发活动的机会，鼓励和推动员工参加培训辅导和些特殊的工作安排。主管必须及时让员工知道，他已经注意到了员工的出色表现，从而起到强化员工的绩效优良行为的目的。当然，主管也需要告诉员工哪些行为不值得提倡，需要及时修正。绩效信息的收集与分析服饰新的绩效管理制度中规定了部门绩效的评估周期为季度，员工个人绩效的评估周期为月。与此对应的，部门要提交季度绩效计划，员工要提交月度绩效计划。员工月度评估只评估，然后每个季度进行次的全面回顾。所以员工绩效数据的收集分析也是根据和的评估周期来进行的。每次评估过后，员工下个绩效周期的部门指标都会有针对性地调整，以期达到持续改进的效果。在绩效执行过程中，并非所有的绩效数据都需要收集并进行分析，信息也不是收集的越多越好。因为收集和分析信息需要大量的时间人力和财力。需要收集的信息般包括目标和标准达到或未达到的情况员工因工作或其他行为而受到的表扬批评和处罚情况，证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据对管理者和员工找到问题或成绩的成因有帮助的其他数据管理者同员工就绩效问题进行谈话的记录等。绩效信息的来源可以是公司全体员工，也可以是员工的工作汇报总结，绩效信息的主要记录者为员工的直接上级和公司行政人事部的人事专员。员工绩效信息作为与员工进行绩效沟通的依据和对员工进行绩效辅导和评估的主要数据来源，需要保留服饰有限公司员工绩效管理体系设计研究第章服饰有限公司员工绩效管理体系设计书面记录并在公司行政人事部进行存档。服饰目前使用员工绩效记录表在完成这部分工作，范例见下表，表。对于所有的重要的需要记录的绩效信息，服饰新的绩效管理制度都要求直接主管与员工要进行面谈沟通和交行政人事部存档，作为绩效周期末的评估资料。对于有共性的问题，需要提交公司部门经理会议进行问题的剖析，找到解决办法，或者组织相关员工进行集体的案例分析，起到最大的教育和警示作用。表服饰有限公司员工绩效记录表绩效周期员工编号员工姓名记录日期事件简要经过面谈记录改进建议直接主管签字时间员工签字时间绩效辅导和反馈绩效辅导和反馈被国内外学界视为绩效管理的关键步骤，决定着整个体系实施的成败。韬睿咨询公司在年对家高绩效组织持股员工做的调查显示，的被调查者都确认我的经理给我提供持续的反馈来帮助我改善绩效绩，可见绩效反馈与辅导的作用之大。绩效辅导主要包括两方面内容，个是持续的绩效沟通，另个是员工绩效数据资料的收集与分析。绩效辅导是贯穿整个绩效管理过程的经常性工作，也是服饰在原有的绩效管理制度中严重欠缺的。为了保证新体系的顺利有效推行，服饰在绩效辅导方面做出了诸多努力。将绩效辅导制度化。服饰在新的绩效管理制度中，首次将上级对下级的绩效辅导列为直接上级的日常工作，并且作为每位直接上级的进行考核。在新的绩效管理制度中，还详细规定了绩效辅导的时机和方式，并且对于在什么时机采取什么样的辅导方式都进行了详细的说明，便于各级直接上级应用。第章服饰有限公司员工绩效管理体系设计服饰有限公司员工绩效管理体系设计研究为保证绩效辅导的常态化，服饰提出了持续绩效沟通的四项基本原则第经常性原则。即要求管理人员与员工的沟通成为种经常的行为。当员工完成项工作任务或者经过定的阶段，管理人员就需要通过工作例会面谈等方式对员工的工作行为和业绩进行反馈和指导。第二准确性原则。强调反馈的准确性和真实性。就是管理人员对员工的绩效反馈应该是建立在全面了解事实基础上的客观反馈，切忌片面和夸张。第三具体性原则。即要求管理人员对员工绩效的反馈是具有针对性的具体的信息。能够对员工的绩效改进引导方向，切忌空泛。第四及时性原则。即当管理人员发现员工的绩效问题时，应当马上给予反馈，切忌拖延。组织案例分析会，分享经验。由于全部实行订单式生产，每个订单对于员工而言都是次新的任务。对于操作过程比较曲折，或者突发情况比较多的订单，在订单结束后，公司会组织全体业务条线上的员工进行案例分析会，会上会总结成功失误经验，方便员工以后如果没有适当的绩效评估结果反馈仍然是无法达到预期效果的。绩效评估结果反馈得当可以增强公司凝聚力