1、“.....当然后来公司和客户经过深入分析，找到问题的根源是供应商提供的料件的规格与产品测试时的规格不匹配导致晶振的无法启动，从而导致了测试的失败。对的问题的原因分析按键的不工作，经过公司机构研发工程的深入分析，问题出在线路板上的开关离面板的按键太近导致相互顶住没有活动的空间，导致按不动，所以线路板上的插开关的孔的位置是导致这个问题出现的关键。对的问题的分析无线信号弱的问题，经过工厂的分析，无线射频线的长度过长且没有被固定住，导致在后来的组装过程中被上盖卡折，而组装后没有测试这个功能的站别，从而使产品流出厂内另方面，在的开发的过程中，线的供应商没有参与到此类设计验证中来，线的供应商对他们的产品与公司的产品组装配合提出更好的建议，从而可能会避免此类问题的发生。对的问题的分析高达的产品不良，从小量试产到量产，此问题直没得到解决，这类问题的发生则更能体现研发端在与供应商沟通以及供应商管理团队在供应商开发端缺少必要的参与，模具的验证没有达到预期的效果，但问题没有被反馈到供应商处......”。

2、“.....分析得出的结论新产品设计与开发的考虑不周有可能给客户带来严重的安全性问题，我们可以看到及的产品设计，就是没有充分考虑，并且在后续的设计验证时也没有发现这个缺陷，同时，对电感电容的烧毁也是个安全性的问题，这点主要反应在新供应商开发时存在的问题以及后续对供应商的管理的不到位，才导致上百万的产品受到影响，客户的投诉和召回。在新产品开发过程中，对设计测试硬件软件制造质量等的全面验证应该贯穿到新产品的开发验证和试产的整个阶段，可以看出在产品的开发初期，公司在这方面做的可能不到位或者说公司内部还没有个明确分工与清晰有效的流程来指导，这也间接造成供应商提供的料件不能很好的组装匹配，因为厂商提供的是符合承认规格的产品，关键在于设计端没找出此类潜在的问题。第三章实例收集与分析模式下的公司供应商管理研究供应商初期的产品合格并不代表直是符合要求的，只有确保有资质的人员稳定的设备合格的原材料正确和稳定的工艺符合要求的体系的完善，才能保证产品品质符合客户的规范和稳定......”。

3、“.....在这个案例中，由于客户投诉电感电容的烧毁问题，后来这家供应商的料件用在多个的项目上，所有的影响到的项目都必须做个全面的风险评估，该召回的就召回，给客户带来的损失很大。从这个实例可以看出，对供应商的管理不仅体现在开发初期，旦成为合格供应商后，对供应商的日常管理和维护，定期对供应商的考察就显得非常的重要，在这方面，公司很明显做得还不到位。图是对年来的所有新产品开发及供应商管理的问题的分类，说明了在新产品开发及量产阶段产生的主要问题，前期的问题没解决会给后续的量产带来无法克服的局面，所以个项目成功与否，新产品开发期占了成的比例。图公司项目出现问题的类别在公司的研发团队工厂供应商管理团队供应商之间的沟通严重的不畅也会导致各自独立的作业，而没有形成个互相协作相互衔接的整体，也就对最终的成品带来潜在的重大隐患，如何把这些组织连接起来，在开发和量产阶段的各自的职责都必须定义清楚，才能确保所以的问题都能考虑到。随着公司新产品设计流程的日臻完善，人员素质的提高......”。

4、“.....产品的成熟度在上升，从图可以看出，近年来公司的项目出现问题的比例呈下降的总趋势，同时，严重的设计问题可以控制在很模式下的公司供应商管理研究第三章实例收集与分析低的比例，这也说明现在公司的项目开发的日益成熟。通过以上对公司选定的四个代表性的产品的分析，知道了这些新产品的产生的主要问题，对这些问题背后的原因的深入分析，从而可以归纳出这些成品在开发的过程中，供应商是导致这些问题发生的主导因素。第四章供应商管理的改善研究模式下的公司供应商管理研究第四章供应商管理的改善研究公司供应商管理中存在的问题分析公司供应商管理的现状公司的模式的生产已有年左右的时间，已经有自己专门的供应商开发和管理团队，同时也有套专门的供应商开发管理考核的程序文件，但是在过程管理中间仍然存在些问题。方面，从前期的供应商的开发，主要有采购部门研发人员，而供应商质量管理部门的人员却没有参与新供应商的开发过程中，因而他们的建议和想法没有被反馈到前期的供应商调查和审核中来，这也给量产阶段带来管理难度......”。

5、“.....是从设计研发初期就开始的，花费了整个团队的很多时间和精力，甚至包括财力，比如模具的开发，所以后期如果出现设计上的问题，就很难纠正过来了，供应商管理团队就会疲于督促厂商改善，其效果却不佳，还被客户投诉。另方面，在产品的设计验证时期，没有让供应商充分参与进来，只有当公司发现问题是才联系供应商去改善，此时还是没有供应商管理部门人员的参与，直接的结果就是他们对产品的状况的不熟悉，这样也给厂商的沟通和管理带来困难例如款产品在量产时，前视面板上的按键与线路板配合过紧，有些直接顶死，但在新产品验证阶段没有发现，并且机构件厂商也没有参与到产品组装当中的制造设计验证中来，当进入量产后，送到客户手中的产品多万的数量因为这种不良达，返工和退运的损失高达几十万美金。再者，在供应商日常管理方面，目前公司的供应商管理部门的技术员比例高年达，而工程师比例在下降且新人较多新人占，对流程的不熟悉，当然流程本身也有待改善，况且公司的供应商数量众多目前有家主要供应商......”。

6、“.....在这些问题面前，如何来管理好供应商的产品质量，交期和服务，确保供应商的产品质量的稳定，即使有任何的变化也能做到及时的知晓和重新的认证。还有种情况，就是供应商是客户指定的，但也需要公司来管理和维护，可模式下的公司供应商管理研究第四章供应商管理的改善研究这类供应商经常有不配合的时候，这就需要专业的供应商管理团队，且能跟客户的供应商管理团队进行密切合作，充分利用客户的管理资源，确保产品的交期和产品的质量及服务能满足公司的生产和符合客户的要求。公司供应商管理的不足供应商开发流程的缺陷从公司目前的新供应商开发的流程可以看出里面还是有很多需要完善的地方，各部门的在供应商开发过程中要充分履行自己的职责。前期供应商的调查。这个过程要评审的是新的供应商的技术能力价格优势质量体系完善程度物料体系和物流管控，而公司的供应商调查队伍只有研发和采购团队，忽略了供应商质量管理团队的参与，供应商质量管理队伍应确保供应商的质量体系，质量控制过程是有效的和符合客户要求的......”。

7、“.....就会给进入量产阶段带来质量的不稳定，退货率居高不下，也就会导致交期的延误，最终会给客户的交期带来延误。合格供应商的确定之前没有提交给客户。公司在审核新的供应商时没有客户的研发团队加入到技术支持中来，毕竟客户对产品是最熟悉的，当最终的审核报告提交给客户时，客户才是最终决定要不要选该家供应商为合格供应商。对客户指定的供应商没有个明确的管理程序。与客户之间相互推诿，而在模式下，客户指定的供应商都为关键供应商，与客户供应商管理团队之间没有相互合作，从而导致了供应商管理的难度，到底管哪些怎么管的问题就摆在了公司面前，这是有待解决的问题。样品制作过程中供应商开发团队没有参与进来。只有当样品在组装测试出现问题后才由研发进行对供应商的技术支持活动，这同样会延误了产品的开发周期。缺少对测试项目的确认。在对产品的设计验证的时候，没有个明确指导哪些必须要测试，尤其是安全性等重点验证项目，否则就会给后期量产带来隐患。中提到的产品上电感电容的烧毁就是公司没有对这些料件进行定期的可靠性测试和监控才产生的......”。

8、“.....有重点供应商和关键料件的管控，可实际操作起来，但没有对关键料件的重点项目的管控，如电源适配第四章供应商管理的改善研究模式下的公司供应商管理研究器的高压测试项目的管控，电感电容的击穿测试,按键与线路板之间的尺寸管控等，这些关键料件的管控才能确保客户端产品的安全性和适用性。供应商管理团队的技术能力不足在产品开发初期由于研发团队的帮助，样品能达到要求，但在后续的生产过程问题就出来了，这些问题可能在开发阶段就是潜在的，只是没有察觉出来而已。这些情况说明供应商开发团队的技术能力不能完全满足要求。对供应商管理团队来讲，资质工作经验工作背景等都是在进入这个团队之前需要考察的内容，公司的供应商管理队伍更新较快，没有个培训机制对他们进行上岗前的专业培训。在公司对供应商管理队伍优化之前，该团队总共有人，年工作经验的新人占到半，且流动性较大，工程师在公司般年左右就转部门或离职，极大的不稳定。与供应商沟通能力的欠缺专业知识的不足导致了沟通的不畅。由于人手的原因......”。

9、“.....可是却没有该料件的知识背景，这样在管理过程中起不到改善供应商质量的作用。以的问题为例，在新产品试产没有发现硬盘的不良，但进入量产后，有近的不良，但供应商管理人员没有及时跟厂商沟通，没有利用产内的数据与供应商或客户进行沟通，供应商无法得到详细数据和准确信息，导致产线停线，最终引起客户的强烈投诉。沟通技巧的不足导致了问题得不到解决。沟通是有技巧的，尤其在跟外组织的人员打交道的时候。公司的供应商管理人员喜欢用电子邮件的方式与厂商沟通，尤其是海外厂商，这个就会导致沟通的不畅，当然也与他们的语言能力有定关系。人员自身的态度和行为也导致沟通不畅。不良的态度与行为甚至导致矛盾的冲突，从而会影响供应商的配合度，这对问题的解决是不利的。与开发设计团队的配合的欠缺在供应商的开发阶段，公司的供应商质量管理团队没有充分参与进来，而质量是量产阶段关键的控制因素之，质量不达标都会导致不良率的升高，停产以及延误出货，对工厂和客户都会造成很大的影响。在量产阶段......”。