1、“.....是为了处理由于所有权与经营权分离而产生的委托代理关系，即股东与委托人董事会之间的关系董事会与代理人经理层之间的关系股东大会是对公司经营管理和股东利益进行最高决策的权力机构，既是公司的议事机关，也是公司的最高权力机关董事会由公司股东大会选举产生的董事组成，对内管理公司事务，对外代表公司的权力执行机构经理层是指由董事会聘任在董事会授权范围内具体负责公司日常经营管理活动的高级管理人员监事会不参与公司的具体活动，也不干预董事会正常行使职权......”。

2、“.....建立相互制衡的约束机制长影股份法人治理结构形式上健全，但部分凸显实际运作中的问题长影股份年月日召开的公司创立大会通过了公司章程，年度临时股东大会又对公司章程进行了修改，引进独立董事，从形式上看，长影股份的股东大会董事会监事会和经理层等公司治理结构的制度安排是健全的从长影股份法人治理结构实际运作流程和运作效果看，还存在很多不容忽视的问题，使得目前先进的制度安排还不能完全发挥，比较典型的是法人治理结构中每个层次的功能实现尚不到位公司应重点明确和执行股东大会议事规则董事会议事规则监事会议事规则总经理工作细则等涉及法人治理结构中具体操作的规章制度，确保股东大会董事会监事会和公司经理层能够按照公司法和公司章程等有关规定进行规范和有效的运作公司目前的指挥与决策高度集中有效，符合现阶段公司运作特定需要。从长远发展角度须加强梯队建设和复合型人才配置，并在适当时候实现公司最高决策层董事会和管理执行层经理层的真正分离，便于科学的法人治理结构制度能更有效地发挥作用长影股份应优化经理层结构......”。

3、“.....长影股份须进步强化总经理作为公司日常经营班子首脑的角色，使公司最高领导逐渐从具体的经营管理事务中超脱出来董事长与经理层的职能分开并不仅仅是是形式上的需要，而是有着其深刻的制度内涵，充分体现现代企业制度的科学性长影股份目前已经形成的董事长兼任总经理之格局在定时期内是满足企业特定情况需要的，但从长远来看，随着业务发展壮大，仍然应创造条件将两者真正分开，直至最后建立职业经理人机制由于受传统国企普遍性的约束有余激励缺位之惯性制约，目前长影股份对经理层的激励环节同样相当薄弱整个决策层和管理层基本上是靠种对企业的感情投入或长期形成的自觉行为而含辛茹苦地工作，这种计划经济体制下原已习以为常的情况其实十分不利于企业的长远发展，必须在现在政策大环境并无障碍的条件下通过努力改善小环境而逐步加以调正长影股份可以利用下步建立科学的人力资源绩效评估系统而全面建立现代企业的激励与约束机制，并首先在决策层和经理层大力推行按规范化的法人治理结构要求......”。

4、“.....是股份公司日常经营运作的核心长影股份需要进步明确经理层的职责与权利，鼓励经理层进行管理创新。董事会在强化重大经营决策权的同时，应赋予经理层以企业日常经营管理权和授权范围内的决策权，并制定有效的激励制度，尤其是能够将个人利益与公司整体利益紧密结合在起的长期激励机制根据企业发展要求，长影股份在内部选拔和培养优秀人才进入经理层的同时，应适当调整经理层的人才结构，大胆引进各种专业化的外部管理经营人才和职业经理人，以提高经理层整体人员素质和管理水平经理层作为董事会领导下公司日常经营管理工作的执行层，在贯彻执行董事会确定的经营目标重大方针和经营管理原则时，必须本着为维护股东利益，保证企业持续健康发展的指导思想，经理层要摆正位置，尊重公司董事会和监事会，自觉接受董事会和监事会的检查与监督......”。

5、“.....分工越细琐，则需要紧密的组织结构组织的规模组织成长起来，规模扩大，将更加需要正式的沟通和组织架构企业所处环境环境变换迅速，需要更灵活的组织结构和基层的更多职责集权分权集权程度与业务性质管理风格等相关价值链企业价值链需要合作控制和合理分工技术考虑对于技术标准化，需要更多程序化控制，技术多样性......”。

6、“.....集团作用很少发挥有限的协作和规模经济总经理财务单位所有权事业所有权三事业部型组织结构人事综合管理少量股权所有权合资所有权优势劣势决策冲突时亲密合作适宜特定的战略环境直接讨论代替官僚提高管理参与复杂缓慢的决策对责任的定义不清楚需要很好的团队合作精神总经理财务四矩阵式组织结构人事综合管理产品产品产品地域地域地域环境对组织结构设计的影响环境对组织结构的影响集中在以下几个方面变革速度动态的环境需要组织结构灵活人员紧密合作，对外界快速反应，因此富有弹性和有机的组织结构是更为需要的复杂程度当存在诸多宏观环境因素并以复杂方式表现时，分权给特定领域决策是有益的市场复杂性市场多元化......”。

7、“.....组织也相应集权化环境类型范围对组织结构影响变革速度静止的动态的当速度上升时，组织需要更大灵活性复杂程度简单的复杂的复杂程度增大时，需要更正式的合作市场复杂性单的多元化的多元化时，以产品划分更有效些竞争环境消极的敌对的敌对性越强，可能越需要集权企业业务性质对组织结构的影响业务性质可能的组织结构单业务职能型产品范围从单业务扩张开来职能型，但是运用独立的承担利润与损失的方式来监控各个产品部门公司业务互相独立而且有限相关以产品划分的结构公司业务互相独立而且具有强相关性矩阵式如果矩阵式难管理的话，可以结合采用以产品划分的组织思想性企业谋求创新的组织结构不相关业务事业部型业务相关，但是系合资方式且只占少量的股份事业部型长影股份目前已经形成的组织架构董事会电影资源部影视策划部总经理审计部证券部办公室财务部市场部设备部房地产公司影视旅游公司总经理助理董事会秘书现有组织结构运行中比较突出的问题高层管理幅度太宽般来说，由于经理人员的注意面精力和时间都是有限的......”。

8、“.....同时管辖八个部门和两个子公司，既负责决策又负责执行，且没有设副职，管理幅度过宽这种情况只能适应于目前企业特定发展阶段的要求，宜在规划期内适当时间进行适度调整中高层管理人员的兼职太多在公司中高层中有五人兼职，兼职面显然嫌大方面，从管理者角度讲难免顾此失彼，另方面，从企业角度讲，容易形成信息传达的不及时个别属同业务单元但沟通与协调欠缺长影股份现行组织结构中，设备部与市场部同属于设备租赁业务的经营单元，在运作上同时并行总经理无暇顾及其中具体经营，形成了部门之间的信息与协调不顺畅的现状，影响了业务发展体制创新需要机制创新来保障，机制创新以组织结构的调整为基础股份公司功能定位组织结构设计部门运作部门间运作制度完善以长影股份发展战略为基础，设定公司的功能定位，并依据功能定位设计公司组织结构以功能覆盖和运作到位为基本思路来设计组织结构，部门职责分工，使权力和责任明确部门运作既是局部的工作，又是整体运作的有机组成部分......”。

9、“.....也是组织中整体效率高低的具体体现，需要业务流程的规范企业的规范化运作需要制定相应的制度给予保障，制度体系建设的科学性和合理性是制度有效执行的基础，制度有效执行离不开有效的监督与考核长影股份组织结构调整应遵循的原则长影股份的组织结构调整是个动态过程，在实际操作中必须遵循定的指导原则，并根据组织设计的内在规律有步骤地进行，才能取得良好的效果目标致原则组织结构调整要为长影股份战略规划和经营目标服务，具体地说就是为长影股份实现真正的企业化运作提高公司盈利水平服务精干高效原则在保证完成任务目标的前提下，应力求组织机构最精干人员最少管理效率最高，以此原则为指导，可以将长影股份些职能单的部门与其它相关部门合并，使机构精简，特别是在项目操作前期专业分工与合作原则作为担负“打造第二个长影”重大历史使命的企业，长影股份将面临大量专业性很强的管理工作，而只有按照专业的不同对这些管理工作进行分工......”。