构，因此领导班子会是公司全面预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。第二预算管理委员会预算管理委员会是专门为全面预算管理而设置的机构，在领导班子会的领导下，是实施全面预算管理的最高管理机构，由总经理担任主任，公司总会计师和有关部门的主要负责人参加。预算管理委员会主要履行以下职责审议预算草案预算调整草案及预算执行情况报告，组织预算考核与监督，协调处理预算责任部门之间发生的相关预算事项。全面预算管理工作机构全面预算管理工作机构是在预算管理委员会领导下主管预算编制监控协调核算分析反馈考评等全面预算管理工作的部门。由于预算草案由各部门负责编制，公司的预算还要对部门分预算进行汇总平衡，其中包括将各项预算与公司目标进行协调，有时要经过多个反复的过程，最终才能形成公司的总预算草案，工作量大且需要专业技能，因此有必要成立预算管理办公室，隶属预算管理委员会，处理预算管理的日常事务。中建三局华东公司全面预算管理工作机构是预算管理办公室，设在财务部。预算管理办公室主要职责是拟定全面预算管理的政策制度程序，报全面预算管理委员会审批传达预算编制的方针程序，具体指导各部门分预算的编制根据预算编制方针，对各部门编制的分预算草案进行初步审查协调和平衡，汇总后编制公司预算草案，报预算管理委员会审批检查督促各部门的预算执行每期预算执行完毕，及时形成预算执行及差异分析报告，交预算管理委员会审议遇有特殊情况时，向预算管理委员会提出预算修正建议协助预算管理委员会协调处理预算在编制执行调整和考核中出现的问题。全面预算管理执行机构全面预算管理执行机构是各级预算责任的执行主体或责任中心。根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种基本中心成本中心利润中心和投资中心。中建三局华东公司由于没有投资权，因而没有投资中心，公司各部门及各经理部是成本中心，各项目部是利润中心。中建三局华东公司全面预算管理体系改进设计中建三局华东公司预算编制程序与方法的改进设计预算编制程序与方法的设计原则第完成目标预算编制应以完成公司经营目标为出发点。经营目标是公司最高决策层制订的公司在预定期内所要达到的经营目的和经营活动方向，公司在预定期内的切经营活动都要围绕着经营目标进行。因此，预算的编制必须围绕如何完成公司经营目标进行。要通过分析完成经营目标的有利因素和不利因素，综合考虑市场状况和内部条件，落实实现公司经营目标的策略和措施。最终，使各预算责任部门的各项预算指标总和等于公司预算总指标，而预算总指标又是公司经营目标的具体化。第二全面具体预算编制的全面性包括预算编制部门和预算编制内容两个方面的要求。从编制部门来看，公司各个部门都要编制预算，从而使公司各个部门的业务活动全部纳入了预算管理的范畴，并具有明确的工作责任目标从编制内容来看，所有与公司经营目标有关的经济业务和事项，均要通过编制预算加以反映和规范，从而使公司的各项经营活动都能按照预算围绕经营目标实施和进行。第三真实可信真实性是预算编制的基本要求，预算的内容虚假，不仅使预算本身失去价值，而且会导致整个预算管理活动的失败。预算编制真实与否有个先决条件，这就是作为预算编制依据的基础信息质量定要高。高质量的基础信息体现在信息必须是真实的准确的及时的便于理解的。预算数据要做到真实可靠，首先要求各项收入的来源数据要真实可靠，对没有把握的收入项目和数额，不能计入营业收入预算，做到既不夸大收入数额，也不隐瞒收入数额。其次，各项成本费用支出要有依据有标准，对于关系到公司生产经营活动正常运转的必要支出，编制预算时必须足量安排，不能留有预算缺口。第四可行有余编制预算不是目的，而是实现目的的手段。因此，编制的预算必须具有可行性。体现在预算指标上，就是要做到积极可靠留有余地。所谓积极可靠，是指要充分估计目标实现的可能性，不能把预算指标定得过低或过高留有余地是指为了应付千变万化的客观情况，预算的制定要有定的灵活性，以免在意外事件发生时措手不及，造成被动，影响整个经营目标的实现。第五以人为本全面预算管理能否成功，最终取决于公司的全体员工。因此，预算的编制必须重视预算的人性化。特别注意处理好以下问题正确把握全面预算管理的中建三局华东公司全面预算管理体系改进设计科学性和预算指标的恰当性要让预算的执行者参与到编制预算的过程中来预算指标的协调要通过算细账，摆事实讲道理的办法，绝不能采取单纯行政命令的办法提高公司员工，特别是各级领导干部对全面预算管理的认识。预算目标的确定与分解预算目标是公司战略发展目标在本预算期内的具体体现。由于预算目标直接影响公司的资源配置战略规划和管理控制，并最终影响公司的利益流向，因此目标确定过程是公司中各种利益的博弈过程。同时，预算目标的确定还要选择衡量预算目标完成情况的预算指标，除了有基本的效益指标费用和利润外，还要有诸如资产负债率成本费用率应收帐款周转率等辅助指标。公司预算管理委员会负责预算目标的确定和分解。首先要根据中建三局华东公司的战略决策以及中建三局对公司的合同额营业收入利润要求，结合市场及宏观经济的变化情况，估计预算年度能承接的工程任务，确定预算年度合同签约情况即合同额，再根据结转到预算年度的合同履约情况及预算年度新签合同的履约情况确定预算年度营业收入，最后结合历史成本情况确定预算年度成本费用指标，并最终形成全公司的目标利润。预算编制方法的选择预算编制的方法有若干种，正确选择预算编制方法，不仅可以有效提高预算的编制效率，而且对于提高预算指标的准确性和恰当性也是至关重要的。因此，正确选择预算编制的方法是保证预算科学性可行性的重要基础。就中建三局华东公司目前的经营活动情况管理基础和人员素质，预算编制方法还应以固定预算为主，对与营业收入无直接关系的管理性费用，则应该根据各部门全年的工作目标，采用零基预算为主的方法予以确定。在预算执行过程中，逐步推行辅以滚动预算的编制方法进行控制。这几种方法的结合使用，方面可以发挥固定预算简便易行的特点，另方面通过滚动预算和零基预算的辅助实施，能够克服固定预算灵活性不足的缺点，保证预算的连续性和完整性，使预算能适时反映实际经营情况，更增强预算的指导作用。预算内容安排全面预算是由系列预算按照其经济内容及相互关系有序排列组成的有机整体，各项预算前后衔接，形成个完整的预算体系。从其内容上看，主要包括经营预算长期投资预算筹资预算财务预算四大部分。由于中建三局华东公司是中建三局的直属分公司，无投资权与筹资权，因此预算内容主要包括经营预算和财务预算。中建三局华东公司的经营预算包括合同额预算营业收入预算营业成本预算管理费用预算。财务预算是综合反映主营业务对公司现金流量和经营成果的影响，包括现金流量预算利润预算。中建三局华东公司全面预算管理体系改进设计预算内容根据归口管理的原则，将各项具体预算分解落实到各责任预算单位和个人，各级预算责任单位根据其权责范围分别编制不同的预算。中建三局华东公司预算内容及编制依据如表所示。表中建三局华东公司预算编制内容和依据预算内容责任编制部门编制依据合同额预算市场商务部根据领导班子会制定的预算年度经营计划营业收入预算各项目部根据施工合同在预算年度的工程进度计算出预算年度全年及各季度完成营业收入市场商务部根据合同额预算预计预算年度新开工项目的营业收入营业成本预算各项目部根据施工合同在预算年度的工程进度内部承包合同历史成本情况计算出预算年度全年及各季度营业成本费用及税金市场商务部根据合同额预算及历史成本情况预计预算年度新开工项目的营业成本费用及税金管理费用预算总部各部门及各经理部依据各部门工作目标及计划确定目标费用额，采用零基预算法编制利润预算财务部根据各项收支预算汇总平衡现金流量预算各项目部根据施工合同在预算年度的工程进度内部承包合同历史成本情况确定各项收支预算对现金的影响财务部根据合同额预算及历史成本情况预计预算年度新开工项目各项收支预算对现金的影响第合同额预算的编制合同额预算的编制是整个预算编制的前提。中建三局华东公司的主营业务就是建筑施工，而这个行业的特点就是在施工前必须要先与客户签订施工合同。有了施工合同，中建三局华东公司才有了业务，才能够进行生产，所以施工合同是整个公司经营的起点。合同额预算由市场商务部根据公司制定的全年总经营计划来进行细化。通过对中建三局华东公司所在的六个经营地区下年度的经营形势进行预测，根据现在各经理部及各经营人员跟踪的项目预计合同额签订的时间分布来作出全年的合同额预算。现以公司年合同额预算为例进行研究，如表所示。中建三局华东公司全面预算管理体系改进设计表中建三局华东公司合同额预算表编制单位中建三局华东公司年单位万元序号地区年度预算指标其中季度二季度三季度四季度上海地区浙江地区江苏地区山东地区安徽地区福建地区合计预算管理办公室编制部门负责人编制人第二营业收入预算的编制营业收入预算的编制是整个预算编制的起点。根据国家财政部下发的建造合同会计准则，中建三局华东公司营业收入的确认是按照完工百分比法。中建三局华东公司具体的操作模式是根据当年已经完成的合同工程量按合同的约定清单计价或者套定额计算出完成的营业收入。这样，中建三局华东公司营业收入预算需要对两部分项目的合同预计营业收入作出预测。第部分合同是已经签订的目前正在施工且在预算年度还要施工或者编制预算时即将要在预算年度施工的合同。对于这些已经签订的合同，中建三局华东公司在合同签订后便成立了项目部，组织项目部人员履行合同。这部分合同的在预算年度营业收入预算应由项目部来完成，项目部根据合同中约定的工期与形象进度，按图纸或施工预算就可以计算出预算年度预计完