及公司内部培训师的培训。加强岗位轮换，增进各个部门相互理解在不同部门间积极实行岗位轮换，来增进各部门相互之间的了解，以此提高不同部门之间合作及跨部门作业的效率。比如质量管理轮换到工程管理，项目管理轮换到生产管理，采购管理轮换到库房管理等。制定周期计划，督促全体员工永不懈怠制定周期性的改善计划，以督促全体员工持续改善，不懈怠。比如每周实现个小改善提案并结案，每月实现个部门内改善提案并结案，每季度实现个跨第四章苏州企业注塑成型车间应用案例研究丰田生产方式的推广应用以苏州企业注塑成型车间为例部门改善并结案。三完善丰田生产方式管理流程方针目标管理方针目标管理是系统运转管理的重要方法之，但具有两重性。既对系统的运转管理的方针，也有针对自身系统管理的内容，自身系统管理加强了，系统运转管理目标就容易实现。各种计划管理办法丰田生产方式中，在确保质量的前提下，及时性最为优先，只要重点考虑顾客需求的优先顺序和作业的均衡化就行。通常的计划管理运筹管理优化运转管理都可以用上，但不如传统生产系统的计划管理那么复杂。平衡化的均衡运转管理为了实现按市场需求准时生产，编制好平准化生产计划。这儿的平准话有两个含义，个是品种上的平准化另个是混流时的作业量要平准化。做好了这两个平准化的计划管理，准时运转才有可能实现。用看板进行运转管理丰田生产系统是不完全按照编制的计划进行生产的，真正的生产指令是看板，生产计划仅仅是生产准备生产安排的参考，真正的生产指令是通过看板下达的。看板指令比计划调整更快的适应需求的变化和实际生产系统的运转变化，起到了拉动整个系统按实际需求运转的目的。用标准作业表来进行运转管理标准作业组合表是在定条件下，对企业人机系统运转规则和运转程序的规定，它即是自身系统设计的部分，又是系统运转管理时的有效工具，有了标准作业，就容易发现系统运转是否在按既定的标准运转，运转与标准出现差异时，是运转本身有问题，要纠正运转方法二是系统运转标准有问题，要改善修订系统的标准。对系统运转异常的重点管理丰田生产方式中视听管理系统能够及时地反映出系统运转中的异常问题，使管理人员比较容易地进行重点管理。发生异常时，会想起示警的音乐声，并且电子显丰田生产方式的推广应用以苏州企业注塑成型车间为例第四章苏州企业注塑成型车间应用案例研究示板会显示第几个工位的黄或红灯，班组长等管理人员会及时赶到该工位，帮助解决质量问题，或者帮助昨晚厌恶的作业，恢复正常状态。对人员系统的运转管理现场生产系统的人员运转都纳入到以标准作业为基础的管理上去，因为人的工作就是按预定好的计划和作业标准展开的，按计划和标准来完成每天应达到的产量目标质量目标成本目标以及对系统的维护改善的目标包括完成对自己的能力提高的训练等等。对系统运转的评价对系统运转要进行有效管理就必须对系统运转的情况作出客观正确的评价。对运转效果的评价主要有运转质量运转成本运转准时性运转的生产率运转在制品水平。系统运转好坏的综合评价指标还是以系统的运转成本和生产率为主。四完善丰田生产方式管理信息化建设对于完善丰田生产系统管理信息化建设，主要有以下几个方面。对于三及时及看板系统的信息化建设与完善要做到三及时及看板系统，传统的做法是传票卡的方式。以计划更改的及时性和准确性为目标，建立了电子看板系统，使用了计算机网络及液晶显示屏来显示即时看板。节省了修改时间及人员的走动，同时也避免了字迹或者打印故障导致的识别问题。对于三及时以及少人化的信息化建设与完善为了实现产线的及时补料并且节省人力，把原先的传票卡及人工搬运改为计算机网络控制和自动轨道车运送的方式。具体流程为工位更具需求通过计算机网络发送请求道控制中心，控制中心自动按照时间顺序发送给自动轨道车，自动轨道车根据需求在相应工位自动停止，最后自动轨道车返回控制中心。有次实现了及时收到工位需求，及时送出物料，并且实现了少人化。对于均衡生产和自动化的信息化建设与完善信息化建设前，生产线的速度由线头人为控制，旦工位发生问题，很容易造成产品的挤压，衍生出等待浪费残次品浪费库存浪费等问题。通过设立安灯及计算机系统，旦产线发生问题，安灯会发出警报，相关人员会及时到生产线第四章苏州企业注塑成型车间应用案例研究丰田生产方式的推广应用以苏州企业注塑成型车间为例进行处理。生产线同时安装了自动感应系统来实现对实际生产数量的记录，计算机系统会对比正常生产数量和实际生产数量，如果偏差超过了设定值，安灯也会发出警报，以此真正实现了均衡生产。四完善丰田生产方式管理的措施完善丰田生产方式管理，必须要做到以下几个方面。全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则，主要抓了以下几个环节努力实现均衡生产。为实现均衡生产，公司每月按销售下到工厂的订单来安排生产计划，并根据实际需求做适时调整。做到多品种灵活生产，不断提高均衡生产水平。搞好生产作业现场的整体优化。包括调整设备布局，优化工艺流程，把字型生产线改造成型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次小批量生产线等。而生产现场优化是实行看板生产的基础。组织看板生产。看板生产使在制品库存大量减少，把质量管理从生产制造端延伸到产品开发端。在确定新产品投产进度的同时，就规定新产品投产前的质量目标，认真分析用户反馈回来的质量问题，对发生频次较多的问题成立专项组织进行深入分析和改善，严格把好质量关。坚持内部挖掘潜力，做到少投入多产出，快投入快产出。比如把单品种的生产线改造成为多机型品种生产线，可以在条生产线上加工不同系列不同规格的产品，有效提高生产效率。高层管理者的带头作用。推行丰田生产方式是次重大变革，在推行丰田生产方式这场变革中，企业的高层管理者必须要带好头。要给自己施加压力，着眼于提高企业素质，提高企业在市场竞争力。从点到线再到面，逐步把丰田生产方式推广到企业的方方面面。必须调动全体员工的积极能动性，发动员工群众围绕精益目标开展群众性改善活动，这既是丰田生产方式的本质内容，又是推行丰田生产方式的重要保证。丰田生产方式要求员工不仅要做好自己的本职工作，而且要从简单的重复劳动中解放出来，参与改善活动，不仅是学习本领提高素质，还成为推行丰田生产方式的主丰田生产方式的推广应用以苏州企业注塑成型车间为例第四章苏州企业注塑成型车间应用案例研究力军。成立专项委员会主导推行丰田生产方式。专项委员会的作用对实施丰田生产方式管理至关重要，其不仅要指导基层单位的丰田生产方式管理，还要验收企业总体的改革成果和经济效益。转向委员会必须要发挥各部门专业人员的积极能动性，促使他们积极参与变革，做好员工特别是管理干部的思想工作。努力做到经济，文化两手抓，两手都要硬，让丰田生产方式深入人心。五对注塑成型车间设备效率改善的应用对于注塑成型车间，生产力受到的最大影响就是设备的效率。如何提高设备的效率成为了持续改善的目标，而就是最好的工具。是个独立的测量工具，它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率。国际上对的定义为是全局设备效率的缩写，它由可用率，表现性以及质量指数三个关键要素组成。可用率表现性质量指数。可用率操作时间计划工作时间可用率是用来考虑停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原料短缺以及生产方法的改变等。表现性总产量操作时间理想周期时间总产量操作时间生产速率表现性考虑生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。质量指数良品总产量质量指数考虑质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品包括返工的产品。注塑成型车间介绍世界级可用率表现性质量指数，本公司实际的财政年度第四章苏州企业注塑成型车间应用案例研究丰田生产方式的推广应用以苏州企业注塑成型车间为例第三季度。二存在问题分析主要问题是表现性偏低为，实际产出为，而理论产出为，有很大的落差。通过排列图分析，主要问题为冷却时间，次要问题为开模时间图。表现性偏低的排列图分析冷却时间开模时间顶出时间保压时间射出时间关模时间类别时间秒百分比时间图表现性偏低的排列图分析三存在问题改善冷却时间的改善。通过增大水冷管道的直径，从毫米到毫米，来缩短冷却时间。目标为财政年度第季度提高。改善后截止财政年度第季度，模具冷却时间从秒减少到秒，减少了。，对比财政年度第三季度的，提高了图。丰田生产方式的推广应用以苏州企业注塑成型车间为例第四章苏州企业注塑成型车间应用案例研究财政年度第三季度财政年度第四季度财政年度第季度可用率表现性质量指数图趋势图开模时间的改善。对开模时间的影响主要来自两个方面设备运行精度二电子锁模系统。下面主要针对这两个方面进行分析改善。针对成型设备的压力和速度进行校准，使其实际值接近标准值。调整电磁阀控制系统，使其实际值接近标准值，以减少开模时间。改善后截止财政年度第二季度，开模时间从秒减少到秒，减少了。，对比财政年度第季度的，提高了图财政年度第三季度财政年度第四季度财政年度第季度财政年度第二季度可用率表现性质量指数图趋势图经过两轮改善后，对比世界级的，瓶颈依然是表现性。世界级究并掌握了丰田生产方式的内涵以及推进技巧的专家。同时企业内部也要建立学习小组，跟专家起，通过培训案例分析项目实践等，方面系统地学习丰田生产方式的内容，另方面也推动这先进生产方式的导入。推行丰田生产方式，必须要下定决心且坚定不移。丰田生产方式的推行必然是企业整体的长期的过程。丰田生产方式正是通过系列方法来消除切浪费如看板管理持续改善等，实现企业利润的最大化。丰田